|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Acerca de la Cátedra
|
|
|
|
|
Contenido de la página Es un ámbito académico que busca:
- Generar conocimiento sobre las principales problemáticas que enfrentan los directores a la hora de tomar decisiones estratégicas para sus organizaciones;
- Identificar, difundir y contribuir a mejorar las prácticas que se utilizan en los directorios de las organizaciones para su trabajo.
La Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones es una iniciativa del IAE creada con el patrocinio y el apoyo profesional de PwC.
Su lanzamiento formal fue en noviembre de 2009, está dirigida por el profesor Alejandro Carrera e integrada por un equipo multidisciplinario de profesionales invitados y profesores del IAE.
La cátedra tiene actividades de investigación, formación y difusión de las mejores prácticas de gobierno para las organizaciones de la región.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Misión y Objetivos Identificar y difundir las mejores prácticas de Gobierno de las organizaciones, sean estas públicas o privadas, con o sin fines de lucro.
Formar a los miembros del órgano de gobierno de una organización en las competencias propias de su función, ya sea que estén ejerciéndolas o vayan a ejercerlas.
Impulsar un entendimiento práctico de las relaciones del órgano de gobierno de la organización con los accionistas o propietarios y el equipo de dirección de la misma.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Academic Publications |
|
|
Carrera, A., Caldart,A., Cornejo, M. , 2011. La agenda del CEO Latinoamericano. Harvard Business Review America Latina, Junio 2011: 94-102.  AbstractLas crisis de la pasada década pusieron el desempeño de los altos ejecutivos en el foco de la discusión. Muchos de los CEO que pasaron de ser héroes a villanos de un día para otro se destacaban mucho en ciertas dimensiones de su trabajo, pero también descuidaron otras de una manera negligente. ¿Pasa lo mismo en nuestro continente? ¿Qué factores explican que los CEO privilegian ciertas cosas e ignoren otras?
Los autores investigaron a 72 CEO que trabajan en Argentina a la luz de cuatro variables importantes: la fase del ciclo económico (crisis, estancamiento y recuperación); los años de experiencia en el cargo; la participación o no en la propiedad de la empresa y si la firma era local o multinacional. Al cotejar una lista bastante exhaustiva de los deberes de los CEO y cómo estos cambiaron según los factores recién mencionados, los autores se encontraron con información bastante reveladora sobre la conducta de los máximos ejecutivos y los sesgos e inclinaciones que los hacen actuar de una manera y no de otra. Por ejemplo, los CEO de la muestra siempre privilegian la conformación de su equipo, pero tienden a descuidar la formación de un sucesor.
Sin duda, esta información es útil para los propios ejecutivos, para los consejos de administración que trabajan con ellos y para los accionistas pendientes de su actuar.
|
|
|
|
|
|
Carrera, A. , Quiroga, J. , 2003. Marcelo Arguelles, chairman of Grupo de Empresas Farmaceuticas Sidus, on Argentine competitiveness. Academy of Management Executive, 17 (3): 51-55.
|
|
|
|
|
Carrera, A., Mesquita, L., Perkins, G., & Vassolo, R. , 2003. Business groups and their corporate strategies on the Argentine roller coaster of competitive and anti-competitive shocks.. Academy of Management Executive, 17 (3): 32 - 44.
|
|
| Books |
|
|
Cooper, A., Alvarez, S., Carrera, A., Mesquita, L. & Vassolo, R. (Eds.), 2006. Entrepreneurial strategies: New technologies and emerging markets. London: Blackwell. AbstractMany multinational corporations are now investing in emerging market economies (EMEs). At the same time, within these countries, local entrepreneurs are starting up new ventures or looking to expand existing businesses. Yet the rate of new venture failures in these markets is high. This book suggests that the best way for companies operating in EMEs to find a distinctive and sustainable market position is to address what is unique and valuable in the EME itself.
The book presents a series of studies from different scholars, which help readers to understand the distinctive nature of EMEs. The contributors consider how entrepreneurial activities are successfully carried out in EMEs, how these activities can take advantage of new technologies, and what the main constraints are. Each article is written in an accessible style, free from jargon, making the collection suitable for readers with no prior technical knowledge.
|
|
|
| Cases |
|
|
Carrera, A., 2010. La Filiberta. El armado de una nueva cadena agroalimentaria. PE-C-245-IA-1-s
|
|
|
|
|
Carrera, A., Caggiano, A., 2009. Industrias soleado S.A.. PE-C-217-IA-1-s
|
|
| Conference papers |
|
|
Carrera, A., Caldart, A., Cornejo, M. , 2011. The Agenda of the Latin American Chief Executive. 2011 SMS Special Conference "Latin America’s Burgeoning Strategic Role in Global Development”, Rio de Janeiro. Abstract
|
|
|
|
|
Carrera, A., Caldart, A., Cornejo, M., 2011. What do CEOs do? Analyzing the CEO’s agenda from a tested practical framework. 2011 SMS Conference “Strategies for a Multi-Polar World: National Institutions and Global Competition”, Miami.
|
|
|
|
|
Carrera, A. , 2009. The CEO’s Job, a practical framework: Multiple ways to execute it and understand it.. 6th International Meeting of the Iberoamerican Academy of Management , Buenos Aires. AbstractContinuing with our research on how CEOs add value to their organizations and how they priorize their activities, from which we developed a practical framework presented in 2006/2008 at the SMS Conference, we deepen our research over 300 CEOs analyzing how differences among them may influence in the way they perform their job. Those differences condition what they understand about their job and which are their priorities. Understanding those differences allows us to have a better insight of the CEO’s job. |
|
|
|
|
|
Quiroga, J., Carrera, A. , 2008. What Do CEOs Do? Testing a Model on How CEOs Add Value . SMS 28th Conference “How Does Knowledge Matter” , Cologne. AbstractThe present study tests the theoretical framework on how CEOs add value proposed by Carrera et al (2006). According to this model, CEOs must manage three main processes for accomplishing their mission of providing continuity to their organizations: Business, Management, and Institutional Configuration Processes. This study tests the model through a survey with 89 CEOs, from medium to large Argentine firms and multinational companies within Argentina. Research results backed up the theoretical framework. To a further extent the study evidences inconsistencies between CEOs perception of their main concerns and the actual allocation of time they do daily to their tasks. In addition, by sample segmentation (concerning age, experience, capital origin and type of organization analysed), some broad differences among CEOs arose.
|
|
|
|
|
|
Carrera, A. , Muñiz, M. , 2005. How CEOs add value managing companies; a study during Argentinean stagnation - crisis - recovery process. Strategic Management Society, Miami. AbstractOur framework proposes that CEOs must manage three main processes for accomplishing their mission of providing continuity to their organizations: Business, Management, and Institutional Configuration Processes. In this explorative study we examine 90 CEOs, from medium to large argentine firms and multinational companies within the Argentine context -an important test for CEOs during the 1999-2004 economic recession-crisis-recovery and growth period-, for confirming how they add value to the companies they manage. Aiming to improve the understanding of the value added by a CEO to his company, we have analyzed CEOs in-depth interviews and presentations to the MBA students at IAE during these 6 years. Research results have backed up our theoretical framework; the research could be encouraged in other countries.
|
|
|
|
|
|
Carrera, A. , Quiroga, J., 2004. Improving SMEs competitiveness through action research: Fostering knowledge, capabilities and change by activating SMEs´ board. Strategic Management Society 24th Annual International Conference, San Juan, Puerto Rico.
|
|
|
|
|
Carrera, A., Rocha, H., 2002. Learning through networks. The joint board: An associated board of directors. Strategic Management Society´s XXII Annual International Conference, Paris.
|
|
| Miscellaneous |
|
|
Carrera, A., 2011. Una aproximación a la realidad de los órganos de gobierno en la PyME argentina. IAE-P111-03568-SP
|
|
|
|
|
Carrera, A., 2009. Los órganos del Gobierno en las PYMES y el trabajo del n°1 en Argentina. Ciclo de Management Antiguos Alumnos IAE.
|
|
|
|
|
Carrera, A. , 2009. Los órganos de gobierno en la pyme argentina.. Revista Antiguos Alumnos Año XXVI-Mayo 2009:62-64.
AbstractEn un contexto de crisis como el actual, el consejo, el expertise y la capaciad de intervención de un Directorio es de gran valor para los empresarios de las PyMEs. En este artículo, se presentan algunos resultados de la investigación que el IAE y ADIRAS llevaron adelante dobre el gobierno de las PyMEs argentinas.
|
|
|
|
|
|
Carrera, A., Casas Rúa, J., 2009. La agenda del n°1 y sus preocupaciones. Ciclo de Management Antiguos Alumnos IAE Business School.
AbstractEl objetivo de este ciclo es contribuir al estudio del trabajo de los CEOs y agregarle valor a las organizaciones.
Se presentará un framework práctico testeado estadísticamente del contenido del trabajo de los CEOs. |
|
|
| Research Seminars |
|
|
Mayo 6, 2008 - Alejandro Carrera, IAEBusiness School, Universidad Austral
Carrera, A., Quiroga, J.. What Do CEOs Do? Testing a Model on How CEOs Add Value AbstractThe present study tests the theoretical framework on how CEOs add value proposed by Carrera et al (2006). According to this model, CEOs must manage three main processes for accomplishing their mission of providing continuity to their organizations: Business, Management, and Institutional Configuration Processes. This study tests the model through a survey with 89 CEOs, from medium to large Argentine firms and multinational companies within Argentina. Research results backed up the theoretical framework. To a further
extent the study evidences inconsistencies between CEOs perception of their main concerns and the actual allocation of time they do daily to their tasks. In addition, by sample segmentation (concerning age, experience, capital origin and type of organization analysed), some broad differences among CEOs arose.
|
|
|
| Technical Notes |
|
|
Carrera, A., Cornejo, M. , 2011. Prácticas de Gobierno Corporativo ¿Qué dicen las empresas abiertas del mercado de capitales argentino?. IAE-N111-03189-SP AbstractEl histórico episodio de Enron en 2001, entre otros tantos, puso en tela de juicio las políticas hasta entonces adoptadas de gobierno corporativo llevando a que el mundo centrara su atención respecto de las mismas. Es así como las buenas prácticas de gobierno de las organizaciones otorgan herramientas para asegurar la sustentabilidad de las mismas. En Argentina, la Comisión Nacional de Valores aprobó en 2007 el Código de Buenas Prácticas de Gobierno Societario que obliga a las compañías cotizantes a justificar cualquier desviación respecto de las recomendaciones en ella incluidas. En esta nota técnica, el IAE Business School junto con PricewaterhouseCoopers analizan los resultados de todos los informes presentados por las empresas en 2008 y 2009, y advierten la necesidad de incrementar la percepción de valor de las buenas prácticas de gobierno corporativo.
|
|
|
|
|
|
Quiroga, J., García Sánchez, J.,Carrera,A., Perkins, G.,Rocha, H., Traverso Natale, L., Vassolo, R.,, 2007. (Más que un Método para Tomar Decisiones) Una Hoja de Ruta para Ordenarnos cuando Tomamos Decisiones. PE-N-113-IA-1-s AbstractEsta nota sintetiza el método de toma de decisiones presentado en la nota “¿Un Método para Tomar Decisiones?“ (PE-N-106-IA-1-s). Es ideal para que el participante pueda tener a mano un pequeño documento a modo de repaso o ayuda memoria del método presentado |
|
|
|
|
|
Carrera, A., Perkins, G., 2004. Política de Empresa. El valor agregado por la Alta Dirección en las organizaciones humanas. PE-N-023-IA-1-s AbstractEn la misma se desarrolla la experiencia del Área Política de Empresa, como campo de estudio dedicado a la investigación y enseñanza del valor agregado por la Alta Dirección en las organizaciones humanas. Esta nota técnica recorre la visión y el entendimiento que ha ido desarrollando esta Área en IAE sobre la evolución que entre 1980-2004 ha tenido lugar en el mundo de las empresas y en el valor que en ellas se espera que agregue la Alta Dirección de las mismas. |
|
|
|
|
|
Carrera, A., 2003. El Consejo de Dirección Asociado –CDA– Una forma práctica de activar el Consejo de Dirección . PE-N-007-IA-1-s
|
|
|
|
|
Carrera, A., 2002. Empre-Test: Cuestionario de diagnóstico de la empresa. PE-N-515-IA-1-s
|
|
|
|
|
Carrera, A., Alonso, F. , 2002. Empre-Plan: Formulación Estratégica de la Empresa. PE-N-013-IA-1-s
|
|
|
|
|
Carrera, A., Quiroga, J., 2002. Definición de negocio: Evolución y estado del arte del concepto. PE-N-018-IA-1-s
|
|
|
|
|
Carrera, A., Quiroga, J. , 2002. El Consejo de Dirección Asociado -CDA-: Una herramienta de perfeccionamiento y formación continua y permanente para el empresario de la pequeña y mediana empresa. PE-N-017-IA-1-s
|
|
| Working Papers |
|
|
Carrera, A., Quiroga, J. , 2008. What do Ceos do? Testing a model on how CEOs add value . IAE Working Paper Series, DTIAE07_2008, IAE Business School, Pilar. AbstractThe present study tests the theoretical framework on how CEOs add value proposed by Carrera et al (2006). According to this model, CEOs must manage three main processes for accomplishing their mission of providing continuity to their organizations: Business, Management and Institutional Configuration Processes. This study tests the model through a survey with 270 CEOs, from medium to large Argentine firms and multinational companies within Argentina. Research results backed up the theoretical framework. To a further extent the study evidences differences between CEOs perception of their main concerns and the actual allocation of time they do daily to their tasks. In addition, by sample segmentation (concerning age, experience, capital origin and CEO category), some broad differences among CEOs arose.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Líneas de Acción La Cátedra de Gobierno de las Organizaciones trabajará sobre tres líneas fundamentales de acción: - La formación de personas y equipos.
- La investigación con base en y orientada a la práctica en la región.
- Acciones de extensión y difusión de las mejores prácticas de gobierno de las organizaciones.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|