La búsqueda de crecimiento internacional con frecuencia ha llevado a las multinacionales a ingresar a mercados emergentes, donde deben navegar a través de turbulencias económicas, políticas y sociales. Los rasgos ambientales particulares de América Latina plantean una serie de trade-offs a las multinacionales tanto a nivel estratégico como organizacional. Estos trade-offs tocan las fuentes de ventaja competitiva de las multinacionales y afectan sus recursos y capacidades clave. Al mismo tiempo, condicionan su comportamiento y sus supuestos sobre la región. Tras estudiar sistemáticamente el entorno de negocios latinoamericano, los autores han visto a los ejecutivos resolver estos trade-offs eligiendo e invirtiendo fuertemente en un extremo de la ecuación. Las multinacionales han desarrollado así capacidades valiosas en una dirección, dejando otras oportunidades inexploradas. Este enfoque, que llaman bipolar, resulta de aplicar soluciones globales prefabricadas a los entornos regionales, y la confianza excesiva en él puede dejar a las multinacionales más expuestas de lo que sospechan. Los autores proponen un enfoque sistémico basado en patrones de adaptación identificados entre multinacionales altamente exitosas en América Latina. Una de ellas es The Walt Disney Company, que los autores han elegido como ejemplo de coherencia sistémica. Considerada generalmente una de las compañías globales por excelencia, Disney ha sabido responder a los rasgos particulares de cada mercado regional que atiende. En América Latina, la empresa emprendió recientemente un revolucionario cambio para acercar la organización a las realidades del mercado, resolviendo exitosamente los trade-offs en tres procesos fundamentales: definición estratégica, alineación organizacional y estilo de liderazgo.

Our two-stage framework predicts that during impression formation, individuals who hold ambivalent attitudes toward an issue are influenced by other sources regardless of their perceived reliability on the target issue. Less ambivalent individuals are presumed likely to check the reliability of the message’s source before accepting it. Experiment 1 finds that highly ambivalent participants do not differentiate between a more vs. less reliable source when forming impressions of a political candidate whereas less ambivalent participants do. Experiments 2 and 3 show that less ambivalent individuals’ attitudes can be influenced by less reliable sources if participants are unaware of this influence or if participants’ cognitive resources are curtailed.

We explore the issues of vertical and horizontal fragmentation in Argentina by examining how consumers relate to media and entertainment (;&E) content and technologies. We focus on middle-market consumers (the most affluent at the bottom of the pyramid) and observe the way they relate to products and services, move to acquire them, and build aspirations and dreams. Subsequently, we compare their behavior with that of high- and low-income consumers. Results show that both vertical and horizontal fragmentations are prevalent: middle-market consumers differ no only in their behavior with individuals of different socioeconomic characteristics, but also (quite strongly) among themselves. Fragmentation seems to be tied to four distinct factors: consumers' lifecycle stage, gender, income level and degree of social embeddedness. Our findings have important implications for companies doing business in fragmented societies where the M&E industry is still awaiting major changes in structure, technology, and market offerings.

El caso traza la historia de iBasis, una de las empresas líderes a nivel mundial en transmisión de llamadas telefónicas con tecnología VoIP (voice-over-Internet-protocol) y hace hincapié en el original modelo de negocios desarrollado para Latinoamérica por su director regional Juan Ramos Taboada. Es un caso fuertemente enfocado en las tensiones entre oficina central y regional, por lo cual resulta especialmente atractivo para ser discutido en programas de alta dirección.

Cuando Kodak lanzó al mercado su célebre “Brownie”, el eslogan de la compañía rezaba “Ud. aprieta el botón; nosotros hacemos el resto”. Esta cámara fotográfica amateur pronto se convirtió en la favorita de muchos aficionados. La gente ya no debía aprender cómo mezclar químicos en un laboratorio ni tener conocimientos científicos para disfrutar de su hobby. Corría el año 1900 y la fotografía se convertía en un fenómeno masivo, propio del mundo moderno. Medio siglo más tarde, Kodak había desarrollado una posición dominante en el mercado de la fotografía. La compañía era inmensamente rentable, con márgenes brutos que promediaban el 40% y se acercaban al 60% en ciertos productos. Pero, lentamente, el escenario empezó a cambiar. Las ganancias comenzaron a caer en los años 80 con la intensa competencia de la japonesa Fuji. Hacia el año 2000, la fotografía digital amenazaba con generar una revolución similar a la que había liderado Kodak un siglo atrás. En 2006, tras infructuosos esfuerzos por defender su fuente de ingresos tradicional y por posicionarse en el mundo digital, Kodak llegó a una encrucijada. En un mercado fuertemente alcista, sus acciones cotizaban a valores deprimidos. La compañía había tenido tres CEO en los últimos 10 años y estaba perdiendo la confianza de consumidores, inversores y analistas de mercado. Antonio Pérez, su nuevo líder, tenía un plan y muchísima determinación. ¿Podría Kodak recuperar el liderazgo o sería ya demasiado tarde? El caso genera un espacio de discusión acerca de la generación y la sustentabilidad de capacidades organizacionales, en base a un análisis de la dinámica Schumpeteriana de innovación-imitación.

En 1999, Michael Eisner, CEO de The Walt Disney Company dio un giro en la estrategia que había mantenido en la década de los ’90. Su meta principal dejaría de ser la de crear la empresa de entretenimientos más grande del mundo, para enfocarse en consolidar la rentabilidad de la compañía. Eisner consideraba que la mejor manera de aumentar la rentabilidad iba a ser reestructurando los mercados internacionales. Fue con esta visión que en 1999 decidió crear la división Disney Internacional y nombrar a Bob Iger como presidente de la misma. Bob Iger dividió los negocios en el exterior en tres grandes regiones y nombró a un presidente por cada una de ellas. Diego Lerner, fue designado presidente de Disney Latinoamérica. Tres semanas después de su nombramiento, Lerner le presentó a Iger una propuesta innovadora para reestructurar los negocios en la región. Una alternativa que intentaba adecuarse a la realidad de los países latinoamericanos, a las tendencias de la industria y a los objetivos de Eisner, pero sin embargo, iba en contra de la estructura global de la compañía. El caso esta preparado para discutir la relación entre la estrategia y la estructura de gobierno, poniendo énfasis en los desafíos que presenta competir en la región Latinoamericana.

Se trata de seis videos de corta duración, seleccionados a partir de grabaciones de visitas de Diego Lerner, Presidente de The Walt Disney Company Latinoamérica, y su equipo directivo, al IAE. Los videos complementan la información provista por el caso Disney Latinoamérica (A), aportando las impresiones de los directivos de la compañía respecto de temas como la estrategia y la estructura implementadas en Latinoamérica, los desafíos en la adaptación de la marca al consumidor latinoamericano, y los roces a nivel corporativo enfrentados a lo largo del proceso de cambio planteado por Lerner. This is a collection of six short video segments, excerpted from recordings of visits made by Diego Lerner, President, The Walt Disney Company Latin America, and his top management team, to IAE. These videos complement the information contained in our Disney Latin America (A) case, showing executives’ views on key issues such as the strategy and structure deployed in Latin America, the challenges in brand adaptation to the Latin American consumer, and the difficulty in implementing the proposed change journey for the region vis-à-vis vested interests at the corporate level.

Sobre los desafíos estratégicos que planteaba la nueva etapa de crecimiento que encaraba el diario La Nación a fines de 2004.

After making a choice people preferred positive features of the chosen options and negative features of the forgone ones, presumably to justify their choices. Follow-up results showed that, after choosing, consumers tended to attribute positive features to the chosen products and negative features to the not chosen ones. Based on these beliefs, people changed their attribute importance ratings such that positive features attributed to chosen products and negative features attributed to forgone products became more important. The latter only held when participants were highly confident about their attributions, suggesting a choice-defensive strategy to support their choices.

El entretenimiento y la tecnología demandan tiempo y dinero, dos variables sumamente escasas para los segmentos más bajos de la población. ¿Cómo lo viven y qué implicancias tiene para quienes operan en esa industria?

Do consumers bolster products’ attributes evaluations to justify their choices? Study 1 shows that choosing a product may alter people’s products’ attribute preferences to make them consistent with prior choices. Study 2 shows that consumers tend to increase or decrease the importance of positive and negative features in a choice-supportive fashion based on their attributions regarding the features’ source (i.e., the chosen or the forgone option). These choice-supportive distortions only held when people were highly confident on their attributions about the features’ source. Study 3 suggests that these effects may happen only when consumers cannot find an external justification for not choosing properly.

Esta nota técnica integra los conceptos expuestos en notas técnicas previas acerca del desarrollo de capacidades y del análisis industrial de una organización para introducir el concepto de posicionamiento de los negocios en la matriz de atractividad, que relaciona capacidades para competir con atractividad de la industria. La nota técnica provee herramientas para analizar el posicionamiento de los negocios de una organización por separado y en forma conjunta, como portafolio. Asimismo, la nota técnica trata temas relacionados con la atractividad de la industria en mercados emergentes, donde la formación de grupos estratégicos con negocios en industrias diversas permite realizar actividades como el tunneling (desvío de recursos de una empresa controlada a otra) y negociar en forma directa con el Estado.

Esta nota técnica presenta herramientas para analizar y evaluar las capacidades actuales y futuras de una organización como punto de partida para la planificación estratégica. Las capacidades juegan un rol preponderante a lo largo de la dinámica Schumpeteriana de innovación-imitación tanto desde la perspectiva de una organización innovadora y como desde la de una organización imitadora. Distintas capacidades, a su vez, dan sustento los procesos organizacionales de exploración y explotación, necesarios pero difíciles de armonizar. Entre las herramientas de evaluación se presentan la cadena de valor de Michael Porter y test VRIINA, adaptado de la propuesta de Jay Barney, y una selección de fuentes de miopía en el desarrollo dinámico de capacidades. La nota técnica dedica un apartado a los desafíos que enfrentan las organizaciones en Latinoamérica, donde no sólo es necesario desarrollar capacidades para enfrentar cambios tecnológicos y presiones competitivas, sino también para manejar el entorno, dada la alta inestabilidad institucional que caracteriza a la región.

Esta nota técnica introductoria al tema de la estrategia de negocios presenta conceptos básicos fundamentales para comprender las particularidades del proceso de formulación estratégica en una organización. Se definen aquí, entre otros, la misión o identidad organizacional, la visión, los objetivos, el proceso estratégico y nuestra concepción de la ventaja competitiva. También se hace hincapié en el rol de la acción conjunta y del conocimiento tácito compartido como sustento de la diferenciación de las organizaciones en el mercado y del logro de su misión. Finalmente, la nota técnica enumera los riesgos y desafíos particulares que enfrentan los ejecutivos al emprender el proceso de formulación estratégica en economías emergentes.

Esta nota técnica provee herramientas para realizar un análisis industrial y estudiar el entorno en el que una organización se inserta. Se presentan, entre otros, el ciclo de vida de la industria, las propiedades estructurales de la industria, el grupo estratégico, y el modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Michael Porter. La nota técnica también analiza la sexta fuerza en mercados emergentes: el Estado. La ausencia de instituciones y/o su inadecuado funcionamiento en Latinoamérica tienden a coartar el desarrollo de las industrias, generando ineficiencias e impidiendo que el ciclo de vida discurra como lo haría en un escenario con bajos niveles de regulación.