Europlast se enfrenta a un pedido de baja de precios de su principal cliente en un mercado recesivo y en donde competidores extranjeros intentan penetrar en su mercado.

La empresa se enfrenta a la decisión de seguir produciendo internamente un insumo estratégico o subcontratar externamente la gestión.

El caso se sitúa en marzo de 2007 y, a partir de los acontecimientos que suceden en esos días, se hace un análisis retrospectivo. Trata de la evolución del mercado aeronáutico y cómo las dos compañías toman estrategias diferentes para atender el mercado aerocomercial. Boeing toma la estrategia del point to point y Airbus la estrategia de los hub. En ese momento el éxito comercial de Airbus era importante y había superado en ventas a Boeing. Esta elección hace que el concepto de producto desarrollado por ambas compañías sea diferente, así nace el proyecto A380 del fabricante europeo para batir al 747 de Boeing, generándose un proyecto innovador, pero de aspecto incremental. Boeing, luego de ensayos fallidos con el proyecto Cruiser, desarrolla el concepto 787, el cual representa una innovacion revolucionaria. Cambia el concepto del avión, la performance, innova en materiales, innova en el proceso de diseño y desarrollo incorporando a proveedores socios tecnológicos, incorporando masivamente el uso de software para diseño e ingeniería, introduciendo en forma integral el concepto PLM (product lifecycle management) concepto muy ambicioso que integra la cadena de proveedores en el proceso de desarrollo y avanza sobre el concepto “virtual”, innovando además en el modo de tratar los prototipos sin construcción de prototipos, sino que se trabaja con prototipos a nivel virtual, en forma online real time. Mientras que el proyecto A380 se desarrolla por medios tradicionales, si bien se incorporan herramientas de software para diseño no se integran todos los proveedores en el proceso en una forma real time, el proyecto sufre un retraso de más de años, con pérdidas de ventas y grandes sobre costos que terminan en despidos masivos, además cuando toma estado público el proyecto 787 obliga a Airbus a parar y reconceptualizar el avión A350 que sería la competencia del 787. En el momento que se escribe el caso el proyecto 787 aún no ha terminado y comienzan a anunciar algunos retrasos ¿Ocurrirá lo mismo que con el 380?

A principios del año 2005, a través de una alianza generada por redes de confianza entre las empresas Tramando (indumentaria de Martín Churba), PEL Patagonia (empresa proveedora de cueros) y Puma Argentina –través de su empresa Unisol– anunció el lanzamiento de un producto dirigido al mercado de la “Alta Moda”: las primeras zapatillas del mundo fabricadas con piel de pescado.

Four different experiences of women working in Argentina.

El caso muestra el papel de la Diversidad, como potencial fuente de ventajas competitivas, en el caso de una Alianza Estratégica. Se exponen las dificultades, particularmente las vinculadas a la cultura, que debieron enfrentar los equipos de Management de las compañías liderados por el señor Carlos Ghosn, así como las soluciones que aplicaron para superarlas.

El caso describe el papel que cumplió la diversidad, entendida como una idea aplicable a diferentes planos de la organización, en la historia de la compañía American Express. AmEx es una compañía global por naturaleza. Esta cualidad indujo a sus directivos a desarrollar, a partir de la diversidad cultural, racial, religiosa y de géneros, ventajas competitivas desde etapas fundacionales. Para AmEx, la diversidad no es un concepto estático, sino algo dinámico que debe ser desarrollado día a día. Para poner en práctica este principio, la empresa ha generado una serie de redes entre sus empleados con programas orientados a comunidades específicas, destinados a la búsqueda de valor en los rasgos culturales propios de cada una de ellas.

En un mundo globalizado las minorías son la mayoría. Es por eso imprescindible para las empresas que compiten globalmente desarrollar estrategias que se enfoquen promover la diversidad. Ya no es suficiente con sostener políticas de igualdad de oportunidades para los grupos minoritarios que integran la organización. Estimular la diversidad dentro de la organización permite obtener conocimiento clave para emplearlo como una nueva ventaja competitiva en los mercados. Se trata de un cambio de paradigma fundamental: las diferencias dejan de ser simplemente “toleradas” o “aceptadas”; se busca comprender la diversidad dentro de la empresa para emplear ese conocimiento con dos objetivos estratégicos: el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio, y la detección, atracción y conservación del talento. En este caso se analizan los pasos en esa dirección dados por IBM.

El caso planea la problemática del sector energético en Argentina en 2008. Es un disparador para generar un trabajo de equipos con el objeto de tomar decisiones frente a una problemática real, actual y compleja.

Analiza el nacimiento de un emprendimiento y de qué manera se realizan las etapas de financiamiento

Se le asigna a Alan Greenspan -ex Presidente de la Reserva Federal de los Estados Unidos- la responsabilidad de haber adoptado, de manera persistente y durante un lapso prolongado, medidas monetarias que indujeron a una expansión excesiva e injustificada (boom) del valor de los activos inmobiliarios por vía de un extremo abaratamiento del crédito bancario e hipotecario.

Este caso permite analizar y discutir los efectos de la innovación en las finanzas de la empresa. Discute la relación de la empresa y los accionistas.

Este caso nos permite realizar el mapa de riesgo de una empresa en Argentina. Su CFO, después de hacer un curso de Gerstión de Riesgo, decide implementar el modelo en la empresa. Este caso nos permite ponernos en su situación para la primera parte del proceso.

Discurso de Kofi Anan a empresarios de US citando evidencia empirica de todo el mundo

Kimberly-Clark de Argentina ha tomado la decisión de no continuar tercerizando su gestión comercial a través de Unilever. Durante el segundo semestre de 2006 debe construirse una fuerza de ventas propia y hacerla funcionar. El caso lleva al lector a ponerse en los zapatos de la recién creada Dirección de Ventas e intenta presentar los desafíos e interrogantes que conllevan las distintas decisiones e implementaciones en tan solo seis meses. Entre estas decisiones, está todo lo concerniente a la creación de la fuerza de ventas en sí, es decir: cómo deber ser liderada, cuáles serán los perfiles a incorporar, cómo se los seleccionará, compensará, formará e integrará al resto de los departamentos. Por último, y no siendo menos importante, están los temas referentes a las expectativas, ansiedades y temores de los distintos involucrados, en los que inevitablemente estarán incluidos varios departamentos internos de la compañía.

El proceso emprendedor y las redes de capital social.

En 2003 Schneider Electric Argentina dejó de utilizar el presupuesto como herramienta de control, hito previsto en el Proyecto MAP. Este proyecto, impulsado por la casa matriz, implicaba la utilización conjunta de tres herramientas: rolling forecast, contabilidad consolidada y balanced scorecard en reemplazo del concepto presupuestario y de la rentabilidad local. Tres años después es el momento de hacer un balance de la gestión y surgen interrogantes sobre los beneficios y temores futuros.

Roberto Peres, dueño y gerente general de La Crème Glacée, se sorprende al ver el bajo resultado que presenta el mejor mes en ventas, pues se esperaba que fuese superior. A partir de esta preocupación, el caso plantea el análisis de las causas de las desviaciones en el resultado presupuestado.

Criterios de evaluación. Proyectos y construcción Cash Flow.

Proyectos de inversión en nuevos canales comerciales.

Diagnóstico financiero y de crecimiento.

Plantea la planificación financiera familiar de un ejecutivo de empresa argentina con vistas a su retiro.

Caso descriptivo de los diversos problemas que enfrenta un "desarrollador" que ha adquirido un terreno y tiene por delante la concreción del proyecto.

Caso que permite analizar las alternativas de financiación de un gran centro de distribución de la empresa Frávega. Se analiza especialmente el mecanismo del leasing.

Reestructuración de la empresa Parmalat

El caso traza la historia de iBasis, una de las empresas líderes a nivel mundial en transmisión de llamadas telefónicas con tecnología VoIP (voice-over-Internet-protocol) y hace hincapié en el original modelo de negocios desarrollado para Latinoamérica por su director regional Juan Ramos Taboada. Es un caso fuertemente enfocado en las tensiones entre oficina central y regional, por lo cual resulta especialmente atractivo para ser discutido en programas de alta dirección.

Cuando Kodak lanzó al mercado su célebre “Brownie”, el eslogan de la compañía rezaba “Ud. aprieta el botón; nosotros hacemos el resto”. Esta cámara fotográfica amateur pronto se convirtió en la favorita de muchos aficionados. La gente ya no debía aprender cómo mezclar químicos en un laboratorio ni tener conocimientos científicos para disfrutar de su hobby. Corría el año 1900 y la fotografía se convertía en un fenómeno masivo, propio del mundo moderno. Medio siglo más tarde, Kodak había desarrollado una posición dominante en el mercado de la fotografía. La compañía era inmensamente rentable, con márgenes brutos que promediaban el 40% y se acercaban al 60% en ciertos productos. Pero, lentamente, el escenario empezó a cambiar. Las ganancias comenzaron a caer en los años 80 con la intensa competencia de la japonesa Fuji. Hacia el año 2000, la fotografía digital amenazaba con generar una revolución similar a la que había liderado Kodak un siglo atrás. En 2006, tras infructuosos esfuerzos por defender su fuente de ingresos tradicional y por posicionarse en el mundo digital, Kodak llegó a una encrucijada. En un mercado fuertemente alcista, sus acciones cotizaban a valores deprimidos. La compañía había tenido tres CEO en los últimos 10 años y estaba perdiendo la confianza de consumidores, inversores y analistas de mercado. Antonio Pérez, su nuevo líder, tenía un plan y muchísima determinación. ¿Podría Kodak recuperar el liderazgo o sería ya demasiado tarde? El caso genera un espacio de discusión acerca de la generación y la sustentabilidad de capacidades organizacionales, en base a un análisis de la dinámica Schumpeteriana de innovación-imitación.

COOPROLE es una cooperativa que aúna a diferentes productores de leche dedicada a la producción de yogures, leche fresca, dulce de leche y queso. El caso permite abordar el tema de política de precios de los productos, a través de la aplicación de las nociones de productos y mercados estructurales y marginales. La decisión a tomar permite introducirse en la metodología de los costos diferenciales para llegar al beneficio diferencial de las diferentes alternativas evaluadas.

La decisión de empresas internacionales con voluntad de invertir en países emergentes hace que los criterios tradicionalmente utilizados en sus países de origen se vean afectados por un entorno macroeconómico más inestable. SCHAER Corp., empresa de origen de Estados Unidos, ha decidido invertir en una empresa del sector, ubicada en Argentina, mediante un sistema novedoso de retribución de la inversión. En el caso se pude analizar la diferencia de criterios que toman los ejecutivos de finanzas de la empresa americana versus los que tomarían los analistas argentinos, para desarrollar el flujo de fondos. Se analizan variaciones de precios relativos, como también intentar definir cuales son las variables de mayor impacto en la tasa de rentabilidad del proyecto.

Este caso presenta la situación de dos socios que no se pueden poner de acuerdo en cómo gestionar la empresa, por lo que deciden que la mejor manera de separarse es que uno de los socios le compre la empresa al otro. Para poder decidir quien compra y quien vende se organiza un sistema que obliga a ambas partes a efectuar un ejercicio de valuación de la empresa (cada parte la valúa en base a sus objetivos de negocio). Este caso permite trabajar mucho en la diferencia entre valor y precio.

El caso TEC Corporation trata del control interno en la organización y de los posibles fraudes. Este presenta la situación a la que se enfrenta quien controla gestión presupuestaria a nivel mundial de una empresa multinacional. En un contexto de rotación de personal, de comportamientos irregulares y de importantes ventas y descuentos, se intuye la existencia de un fraude.

El caso Colegio Sapere Aude permite abordar el análisis en competencia de la estructura de rentabilidad de una organización. En un escenario de regulaciones gubernamentales que cambian, Máximo Cetrángolo, recién incorporado administrador del colegio, pretende modelar la información económica y financiera de una nueva manera incorporando elementos del contexto y la competencia.

Se analiza la decisión de financimiento de una empresa argentina mediante la titulización de su cartera de clientes por medio de un fideicomiso. Esta decisión se estudia en el contexto de la crisis de Argentina de 2001.

Es un caso multimedia que describe, en forma interactiva, la historia personal y familiar de Martín Churba en lo que concierne a la industria de la indumentaria y al diseño, sus características como líder de un start-up, su manejo ante los desafíos del negocio y a como lleva a cabo la tarea de dirigir a su capital humano.

Es un CD para clase en el cual se explica, a través de la persona de Martín Churba, los atributos del liderazgo en el contexto de un Start-up.

Es un CD para clase que describe el transcurso de los hechos al presentársele a Martín Churba una oportunidad para expandir su negocio al mercado japonés.

Caso de Evaluación de un proyecto de Inversión para la construcción de un edificio de departamentos en la zona de Nuñez.

El caso SIFSA (A) presenta una situación en la que una empresa enfrenta el riesgo de tipo de cambio derivado de una operación de exportación. El caso permite discutir la cobertura a través de la compra de un futuro, la compra de un forward o la estructuración de un “money market hedge”. Es un caso muy sencillo que nos permite poner foco en el análisis de las diferentes alternativas de coberturas ofrecidas por los mercados financieros.

El caso SIFSA (B), continuación del (A), agrega la posibilidad de estructurar una cobertura por medio de opciones. Este caso se debe dar después del caso A, (y no se puede dar si antes no se ha estudiado el A). Permite construir una posición de cobertura mediante el uso de opciones y compararla con la cobertura obtenida en el caso (A).

Autopistas del Sol S.A., ganadora del proceso de licitación de la construcción del acceso norte a la ciudad de Buenos Aires, está buscando el financiamiento para el segundo tramo de la inversión del proyecto. En medio del proceso, sobreviene la crisis financiera de la región provocada por la devaluación del peso mexicano (el llamado Efecto Tequila).

El caso se orienta al desarrollo de un modelo de gestión integral del riesgo en la empresa con el objeto principal de reducir la probabilidad de “financial distress”. En el proceso de resolución del caso los participantes deben identificar las posiciones de riesgo abiertas en la empresa, cuantificar el impacto de los diferentes factores de riesgo sobre variables críticas de la compañía y adoptar un programa de gestión de riesgo que permita disminuir el impacto de los factores de riesgo sobre dichas variables reduciendo, de este modo, la probabilidad de “financial distress”.

Este caso nos permite realizar la evaluación financiera del proyecto de la construcción de la autopista del acceso norte (conocida como la Panamericana).

Caso de financiación por leasing

Cecilia Z, una joven de alto potencial, es seleccionada para trabajar en una empresa líder multinacional, hasta que tiene a su primera hija. Antes de terminar su licencia por maternidad, la empresa le ofrece reinsertarse en el área más relevante de la empresa. Sin embargo, su vuelta al trabajo resulta sumamente conflictiva . ¿Se pueden conciliar la familia y profesión?

En 1999, Michael Eisner, CEO de The Walt Disney Company dio un giro en la estrategia que había mantenido en la década de los ’90. Su meta principal dejaría de ser la de crear la empresa de entretenimientos más grande del mundo, para enfocarse en consolidar la rentabilidad de la compañía. Eisner consideraba que la mejor manera de aumentar la rentabilidad iba a ser reestructurando los mercados internacionales. Fue con esta visión que en 1999 decidió crear la división Disney Internacional y nombrar a Bob Iger como presidente de la misma. Bob Iger dividió los negocios en el exterior en tres grandes regiones y nombró a un presidente por cada una de ellas. Diego Lerner, fue designado presidente de Disney Latinoamérica. Tres semanas después de su nombramiento, Lerner le presentó a Iger una propuesta innovadora para reestructurar los negocios en la región. Una alternativa que intentaba adecuarse a la realidad de los países latinoamericanos, a las tendencias de la industria y a los objetivos de Eisner, pero sin embargo, iba en contra de la estructura global de la compañía. El caso esta preparado para discutir la relación entre la estrategia y la estructura de gobierno, poniendo énfasis en los desafíos que presenta competir en la región Latinoamericana.

Se trata de seis videos de corta duración, seleccionados a partir de grabaciones de visitas de Diego Lerner, Presidente de The Walt Disney Company Latinoamérica, y su equipo directivo, al IAE. Los videos complementan la información provista por el caso Disney Latinoamérica (A), aportando las impresiones de los directivos de la compañía respecto de temas como la estrategia y la estructura implementadas en Latinoamérica, los desafíos en la adaptación de la marca al consumidor latinoamericano, y los roces a nivel corporativo enfrentados a lo largo del proceso de cambio planteado por Lerner. This is a collection of six short video segments, excerpted from recordings of visits made by Diego Lerner, President, The Walt Disney Company Latin America, and his top management team, to IAE. These videos complement the information contained in our Disney Latin America (A) case, showing executives’ views on key issues such as the strategy and structure deployed in Latin America, the challenges in brand adaptation to the Latin American consumer, and the difficulty in implementing the proposed change journey for the region vis-à-vis vested interests at the corporate level.