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Publicado en:América Economía

Cencosud 2021: crónica de una sucesión anunciada

Diversos analistas del retail latinoamericano afirman que el holding del chileno Horst Paulmann va bien encaminado: está dejando atrás los pasivos que hace cinco años lo tenían en problemas.


Por Gwendolyn Ledeger

Sus números, tanto de 2020 como del primer trimestre de 2021, muestran resultados alentadores en su nicho de supermercados, avalando su capacidad de navegar exitosamente la pandemia. Ahora que la sucesión del patriarca y fundador se ha definido, habrá que ver cuál es la impronta que los hermanos Heike y Manfred traen a la marca.

El hecho esencial presentado el viernes 30 de julio (visible para el público pasadas las cuatro de tarde) a la Comisión para el Mercado Financiero de parte de Cencosud es breve y conciso: junto con la renuncia de Stefan Krause Niclas, se nombra a Manfred Paulmann como director de la sociedad Cencosud S.A. y a Heike Paulmann como presidenta del directorio de Cencosud, “en razón de la prolongada licencia médica” de Horst Paulmann Kenma. 

28 líneas ponen fin a más de siete meses de incertidumbre, en los que la prensa chilena y latinoamericana especuló sobre su salud, su paradero, pero sobre todo sobre la sucesión.

Además, la nueva conformación del directorio incluye al hermano de Manfred y Heike, Peter Paulmann, quien había renunciado a Cencosud en febrero pasado. De todos modos, el documento detalla que Horst Paulmann seguirá integrando el board.

De inmediato, la prensa chilena recogió la noticia, indicando que la compañía cerraba así un ciclo de 40 años.

Y es que el carácter de Paulmann y su habilidad para posicionarse como un exitoso hombre de negocios y uno de los más ricos del continente siempre son noticia.

En enero de 2021, más allá de los negocios del empresario, el titular fue su salud, o la falta de ella, pues en ausencia de una mayor transparencia de parte del holding, solo es posible conjeturar por qué no se le ha visto en público todos estos meses.

En ese sentido, desde la perspectiva del inversionista no es necesariamente el estado de salud del director lo relevante, sino un eventual cambio de control producto de su estado de salud.

ESTRATEGIA ACERTADA

Con aproximadamente US$ 14.200 millones de ingresos en 2020, de acuerdo con su memoria anual integrada, Cencosud es hoy uno de los retailers más importantes de Latinoamérica, manteniendo el tercer lugar en volumen de ventas del Ránking de las 500 Mayores Empresas de América Latina, por detrás de Walmex y Walmart México, las cadenas de comercialización minoristas que Walmart posee en México y Centroamérica. 

El empresario de origen alemán que se avecindó junto a su familia en Temuco, siempre ha sido un hombre “manos a la obra”. Se inició como empresario con un pequeño bar-restorán en esa ciudad chilena, en 1952. Luego vino la apertura junto a su hermano Jürgen del supermercado Las Brisas en esa capital regional. Más tarde llegó el lanzamiento en solitario, en 1970, del hipermercado Jumbo, en el barrio alto de Santiago, que ha sido desde entonces el supermercado premium indiscutido de Chile. 

La internacionalización partió en 1982, con la apertura de un Jumbo en Argentina y se afianzó hacia 1988 cuando adquirió el mall Unicenter, en Buenos Aires. 

Desde entonces no ha parado.

Hoy la firma cuenta con operaciones activas en Argentina, Brasil, Chile, Perú y Colombia, dando trabajo a más de 140.000 colaboradores, y tiene líneas de negocios en supermercados, mejoramiento del hogar, tiendas por departamento, retail financiero, centros comerciales y servicios financieros, tal como destaca el holding su propia página web.

“Históricamente, Cencosud ha centrado la estrategia de sus unidades de negocio en la calidad y el servicio. Esta percepción se ha ido construyendo con el tiempo de manera muy sutil, y una clara muestra del respaldo que entrega es el acompañamiento del nombre ‘Cencosud’ en cada una de sus marcas; señalando al cliente que la experiencia de compra y producto tendrán un cierto nivel de calidad. Hoy, comparativamente, se le puede relacionar con Amazon en cuanto a su foco en el cliente”, aseguran a AméricaEconomía Cristóbal San Martin, Investigador Asistente del Center for Latin American Business (CLAB) y Luciano Castellucci, director del Diplomado en Dirección de Marketing y académico, ambos de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI) en Chile.

De acuerdo con ambos académicos, la firma se caracteriza por una estrategia inorgánica muy agresiva en otros negocios y mercados, buscando siempre diversificar su negocio. En ese sentido, en la mayoría de los mercados donde participa en Latinoamérica, siempre comienza su expansión mediante la adquisición operaciones de supermercados con cuotas de mercado relevantes. 

“De esta forma, posiciona más rápidamente sus marcas y comienza a operar de manera acelerada”, aseguran.

EL FACTOR MATÍAS VIDELA

Aunque Paulmann lleva alejado de la presidencia de la compañía varios meses, distintos actores ven al equipo directivo de Cencosud bien afiatado.

Pero hasta entrado 2020 no era así. De hecho, durante los últimos años, la compañía mostró una rotación muy alta en puestos claves, como gerente general o gerente financiero. 

El 10 de enero de ese año Andreas Gebhardt presentó su renuncia al directorio de Cencosud Shopping, y el 21 de diciembre, René Lehuedé y Juan Antonio Gálmez también dejaron a firma.

“No todo lo que hacen las personas en forma individual es tan exitoso como cuando se forman equipos de trabajo. Por ende, cuando se dice que sale Paulmann de la compañía, a mí no me parece ni malo ni bueno, porque estos ya son imperios que tienen que formar gente, formar escuela y de repente las decisiones a lo mejor más consensuadas son mejores que las decisiones de una sola persona”, sopesa Guillermo Araya, gerente de Estudios de la firma de análisis bursátil Renta4, recordando que Gebhardt había llegado a la compañía en octubre de 2018, precedido por su desempeño sobresaliente en Enel y antes Chilectra.

“Pero era brillante en un mercado cautivo. Cuando tú trabajas en una empresa eléctrica, el enfoque ahí es ser eficiente, no es a mantener clientes. Por lo tanto, cuando a mí me preguntan qué pasa con la salida de Andreas (Gebhardt), yo creo que fue un error de Paulmann y no de los hijos, porque él fue el que llevó a Gebhardt a la empresa”, explica el gerente de Renta4.

Y aunque por razones obvias la atención mediática se centró estos meses en sus dos herederos naturales, Manfred y Heike – su tercer hijo, Peter, también sigue ligado la firma y el menor de los cuatro hijos aun es un infante – varios entrevistados destacan el aporte que ha sido el actual CEO, Matías Videla, quien lleva más de veinte años en la compañía.

“[Videla] Es una persona que ha sido formada en el holding. Entró como trainee a Jumbo Argentina en 1998 (él es argentino) y fue haciendo carrera: fue analista de control de gestión, luego corporativo, luego gerente de supermercado en Argentina y luego gerente general”, dice Guillermo Araya, quien considera que hay que empezar a evaluar la compañía desde el año en que asumió Matías Videla. “De ahí en adelante tenemos la evaluación de una empresa diferente”, agrega.

Los académicos de la UAI, San Martín y Castellucci, ven el proceso como una carrera de posta, donde Paulmann fue el articulador de la estrategia que Cencosud tiene hoy: “Jugó un rol fundamental en la expansión de la empresa y el modelo que fue instaurando en cada país, definiendo con qué propuesta entrarían a competir según el mercado. En la historia de la empresa fue él personalmente quien cerró los tratos más importantes para la compañía y que lo han llevado a tener presencia en los principales mercados de América Latina”, dicen.

El impacto en la toma de decisiones estratégicas de Horst Paulmann es evidente: tanto la nueva mesa directiva como el management deben demostrar que son capaces de cubrir el vacío del liderazgo dejado por el fundador.

Para ellos, Videla ha tomado las riendas del negocio de buena manera. “La transición fue justo al inicio de otra ola de cambios para la compañía, pero se ha sabido mover con velocidad, trayendo seguridad y confianza al futuro de la empresa. Los más de 20 años del nuevo CEO dentro de la compañía, y el respaldo directo de Paulmann, lo ponen en una buena posición para liderar los cambios necesarios para enfrentar un mercado post-pandemia que aún estamos procurando entender”, recalcan en su análisis los académicos UAI.

Matías Videla hizo su MBA en nuestra escuela […],  es muy bueno en finanzas, muy sólido. Estuvimos en contacto cuando se hizo cargo de Cencosud en Argentina y la llevó con buena mano, y sobre todo se llevó bien con Horst Paulmann, con quien hay que saber llevarse”, recuerda Guillermo D’Andrea, profesor de Management especializado en retail del IAE Business School, de la Universidad Austral.

El profesor D’Andrea –quien también trabajó con Manfred Paulmann durante su gestión en Easy en Argentina– resalta la capacidad de escuchar de Videla, así como sus ganas constantes de aprender, como un factor relevante en su forma de conducir los negocios.

“Matías era el director general de Cencosud y sin embargo nos juntábamos a conversar con franqueza […] intercambiábamos ideas; estaba ávido, preguntaba escuchaba y conversaba. Su actitud era interesante de ver en un directivo”, detalla.

Esa conducción y liderazgo ha significado que la sucesión haya sido bien evaluada.

“Si bien es cierto los otros miembros de la familia han tenido una promoción más activa […] también  lo es que la compañía ha tenido uno de los mejores resultados históricos. La verdad es que más allá de eso no veo que haya una implicancia negativa en los resultados de la compañía por esos movimientos”, afirma José Vertiz, analista principal de Cencosud en Fitch Ratings.

Del mismo modo, Moody’s asume como parte de la gobernanza corporativa el tema del riesgo del hombre clave o key man risk. “Es algo que analizamos y también los planes de sucesión que tienen las empresas. En una empresa de grado de inversión como es Cencosud, típicamente lo que esperamos es un nivel de institucionalización más alto [...] y lo que hemos visto es que el desempeño de la empresa ha seguido siendo positivo […]. No digo que no sea un riesgo alto, lo que digo es que esta experiencia reciente nos da un poco más de calma respecto a lo que sucedería en caso de que no se haya controlador. Lo que ha pasado los últimos meses nos ha permitido ver un poquito cómo es la empresa cuando no está Horst Paulmann”, subraya Sandra Beltrán, analista principal de Moody’s desde México.

AVANCE POSITIVO

La estrategia de Cencosud de los últimos años estaría rindiendo frutos, luego de algunos desaciertos del pasado, dicen los expertos.

Actualmente, el holding ostenta calificaciones de crédito que van mostrado mejoras, premiando así su gestión.

Por una parte, Fitch Ratings la califica BBB- con perspectiva positiva en julio de este año, luego de haberle quitado la denominación de Rating Watch Negative (RWN) en 2020. En tanto que Moody’s emitió la perspectiva Baa3 con perspectiva estable, en marzo de 2021.

“El principal formato de retail que la compañía tiene es el supermercado, que representa aproximadamente un 70-75% del EBITDA y ese segmento se ha comportado muy bien con la situación del COVID en el mundo. Los resultados de 2020 han sido relativamente buenos […]. Si sigue en esa tendencia todo hace indicar que este año va a ser muy similar desde el punto de vista de resultados operativos”, resalta José Vertiz.

Una movida de Cencosud destacada por Fitch fue hacer un alto en el negocio inmobiliario. “Usaron esos recursos para reducir deuda, ya antes de la crisis […]. Diría que la compañía venía tomando varias medidas que le ha ayudado a mejorar no solamente la parte de resultados operativa, sino que también el tema de endeudamiento”, destaca el analista para AméricaEconomía.

Una deuda que surgió por la necesidad de apalancarse para expandirse a más operaciones y negocios en Latinoamérica y que la tuvo en aprietos entre 2016 y 2019. Pero la empresa supo revertirlo rápidamente: en 2020 culminó la operación de rescate de la totalidad de los bonos emitidos por Cencosud en enero de 2011 y diciembre de 2012 con vencimiento en 2021 y 2023, respectivamente.

Como explican en Moody’s, en 2018 el outlook que dio la calificadora fue negativo y, a partir de ahí, la empresa inició un plan importante de desapalancamiento, basado en vender una parte de su portafolio de shopping malls. Con esos ingresos −un total de US$ 881.600.187− pagó la deuda, y así empezó a reducir el apalancamiento.

Pero entonces llegó 2019 y las protestas sociales en Chile.

“Después, en 2020, obviamente con el tema de la pandemia se creó todavía más incertidumbre [lo] que no nos permitió tomar alguna acción en torno al rating”, dice a AméricaEconomía Sandra Beltrán.

Contra todo pronóstico, sin embargo, durante lo peor del COVID las métricas del holding mejoraron sustancialmente, agrega la ejecutiva.

“Empezamos a tener más certeza de que las medidas que la empresa había tomado para reducir costos e incrementar eficiencias para de nuevo fortalecer su posición de mercado, la estrategia más lucrativa-operativa, está empezando a dar frutos. Y tenemos confianza en que debido a esto la compañía va a poder mantener e incluso seguir esta tendencia de desapalancamiento que habíamos visto”, precisa Beltrán.

Al cumplirse un año desde que empezó la pandemia, sobre todo en la parte supermercados, la firma logró tener un desempeño sólido y consiguió incluso mejorar su posición competitiva en ese segmento, explican desde le calificadora. “Y además tiene ahora un plan de expansión que creemos que es muy importante [en] el entorno actual competitivo en Latinoamérica”, afirma Sandra.

El análisis de bolsa también ve con buenos ojos a la compañía de Paulmann.

Hay una recuperación en los últimos 12 meses, y sobre todo el primer trimestre de este año, respecto del primer trimestre del año pasado, donde el EBITDA ajustado pasa de 231.592 millones a 297.990 millones, lo que implica un crecimiento de 28,7% [en el período], según la presentación de resultados del primer trimestre 2021 del holding.

ALTOS Y BAJOS DE LA CONQUISTA SUDAMERICANA

Lo que Cencosud es hoy, se debe en gran parte a que salió del mercado chileno a conquistar otras naciones sudamericanas.

De acuerdo con la Memoria de Gestión Integrada 2020 de la firma, Cencosud tiene cinco grandes unidades de negocio: Supermercados, Mejoramiento del Hogar, Tiendas por Departamento, Centros Comerciales y Servicios Financieros.

Al cierre del ejercicio 2020, el holding contabiliza la impresionante cifra de 1.064 tiendas retail: 915 supermercados (en Chile, Argentina, Brasil, Perú y Colombia); 98 Tiendas de Mejoramiento del Hogar (en Chile, Argentina y Colombia); 51 tiendas por departamento en Chile; 67 centros comerciales (en Chile, Argentina; Perú y Colombia).

Su más reciente plan de Capex considera inversiones aproximadas por US$ 1.800 millones para los próximos tres años, que se destinarán a reformar el 100% de las tiendas y ocho centros comerciales, la construcción de 144 nuevas tiendas y la construcción de nuevos shopping malls.

Además, el directorio aprobó el inicio de un proceso para la apertura en bolsa (IPO) de un porcentaje minoritario de la filial brasileña de Cencosud. El plan busca recaudar un monto aproximado de US$ 300 millones, para afianzar el crecimiento orgánico y la expansión de supermercados en ese país. 

Pero no todas las movidas de la firma fueron acertadas o estuvieron exentas de dificultades en estos años.

“Esta empresa, en los 10 años que llevamos de cubrirla, [llevó] una expansión muy importante a formatos que no eran core, y a mercados que no operaba, como Colombia y Brasil. Y al hacer esto la empresa perdió eficiencia, se volvió una empresa muy grande”, dice Sandra Beltrán de Moody’s.

Varios de los entrevistados coinciden, en mayor o menor medida, en que las ganas de crecer de Cencosud – y de crecer rápido– podrían haberle jugado en contra en los países a los que llegó, donde no era el líder de marca.

Por ejemplo, en Colombia enfrenta a líderes muy grandes e importantes, como la cadena Éxito. Su posición de mercado es pequeña en Brasil, que además es un mercado complicado e incluso en los países en donde es muy importante, como en Chile, Perú y Argentina ha habido altos y bajos.

“En Argentina [Cencosud] también lo pasó mal, pero hoy la empresa con todo lo que pasa se sabe desempeñar en un ambiente como el de Argentina (…) ahí el 54-58% del EBITDA de la compañía responde o proviene del rubro supermercados. Por lo tanto, aquí se ha desenvuelto mucho mejor que Falabella, por ejemplo, que era el otro imperio grande; y Falabella cuatro años atrás era mucho mejor, era el ejemplo para seguir en la industria del retail, y sucede que hoy uno puede decir que Cencosud es el líder en cuanto visión estratégica”, opina Guillermo Araya. 

“Algo que empezó a partir de 2018, fue enfocarse más en su segmento nuclear, porque Cencosud es muy buen operador de supermercados, especialmente de comida y de perecederos. Esto, obviamente sí que los ha llevado a reducir de alguna manera su escala también”, enfatiza Beltrán.

Eso ha implicado que Cencosud hoy sea el segundo jugador en el sector de supermercados de Perú con 98 tiendas entre sus marcas Wong y Metro, mientras que el primer jugador del mercado (Supermercados Peruanos) tiene 145 tiendas entre sus marcas Plaza Vea, Vivanda, y Makro. El mercado lo completa Hipermercados Tottus con 76 tiendas en todo el país. En su formato de tiendas por departamento, Paris, la compañía dio marcha atrás tras siete años tratando de competir con sus compatriotas Falabella y Ripley.

Para el académico José Ruidías Rojas, profesor de Pacífico Business School, el mayor acierto de Cencosud en Perú ha sido mantener la segmentación y focalización de sus dos marcas, diferenciándolas claramente en perfil de consumidor y en mix de productos.

El mayor desacierto, en cambio, “es haber mantenido el foco en la apertura de nuevas tiendas, prioritariamente en Lima; sus marcas tienen poca presencia en las ciudades del interior del país, donde precisamente los competidores, basaron su crecimiento”, dice Ruidías. Por otro lado, un acierto, pero de la competencia (Supermercados Peruanos) ha sido entender mejor al consumidor peruano, “sobre todo el que busca la conveniencia y cercanía del canal tradicional, y debido a esto cuenta con un formato que ha crecido mucho en los últimos años, llamado Mass”, detalla.

La situación argentina de Cencosud es como el país en sí: golpeada, pero siempre interesante, dice Guillermo D’Andrea. Y el centro comercial Unicenter, en manos de Paulmann desde 1988, sigue siendo una mina de oro.

“En general, los shopping malls están un poco más golpeados como lo está todo el sector retail, pero [Unicenter] sigue siendo un shopping envidiable en cuanto a su atractivo […] y no ha habido ninguno que le haya podido hacer el peso, con lo cual sigue siendo un lugar envidiable por el volumen que maneja y parece intocable. Es uno de los aciertos de Paulmann”, destaca a AméricaEconomía.

Pero el problema de Cencosud en Argentina hoy son sus hipermercados de grandes superficies. Paulmann transformó la cadena Disco en 2004 cuando se la compró a la neerlandesa Ahold (por US$315 millones). Hace poco unificó todos los formatos bajo el nombre Jumbo.

“Esa es una cadena de supermercados medianos, de cercanía, que tenía una posición media alta y la ha conservado bien esos supermercados funcionan, no son baratos, pero tienen una buena clientela. Pero Jumbo se caracterizó por tener grandes superficies con hipermercados y hoy son un problema. No están rindiendo y hace tiempo que vienen mal y esto no es de la pandemia, es una tendencia que hemos visto en el mercado desde hace varios años y ahora se ha acentuado”, destaca el profesor D’Andrea. 

A eso hay que sumar la gestión de su cadena Vea (no confundir con el Plaza Vea peruano) de supermercados para nivel medio-bajo, con buenos precios. Allí Cencosud funciona bien, dice el académico, “pero tiene mucha competencia de supermercados de proximidad y de los llamados ‘chinos’, supermercados de conveniencia con precios muy bajos que han remecido al sector en Argentina, bajando los márgenes y potenciando las marcas propias, por ejemplo”.

HORIZONTE RETAILER

El contexto de pandemia, en el que América Latina ha sido una de las regiones más golpeadas a nivel global, pero además la agitación política y social en Argentina, Chile, Perú, Colombia y Brasil, supone hoy diversos desafíos para Cencosud, según Claudio Pizarro, investigador del Centro de Estudios del Retail (CERET), de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Chile.

A diferencia de la mayor parte de entrevistados para este artículo, Pizarro no ve a Cencosud como un líder de cambio en su sector.

La razón esgrimida es que la lucha competitiva en retail en el mercado latinoamericano está migrando en forma acelerada y disruptiva hacia un juego con nuevas reglas, con nuevos jugadores y con una cancha competitiva distinta a la que está acostumbrada a jugar.

“Basta observar la irrupción de Mercado Libre en los últimos 12 meses; la reciente aceleración de Amazon en Latinoamérica. Son jugadores que dan miedo, y frente a los cuales los actores regionales están muy desafiados. Incluso Falabella que era el líder de la región […] enfrenta dificultades en su proceso de transformación” opina Claudio Pizarro.

Por eso no duda en calificar el futuro de Cencosud como complejo, “en vista [de] que partió muy atrasado y las decisiones que ha tomado confunden”, dice, indicando que el rubro supermercados explica en torno al 75% de la facturación total del grupo y sobre el 70% del EBITDA ajustado en 2020, pero dejando en claro que se trata de un negocio que está mutando. 

Si bien Cencosud está desarrollando canales digitales propios, la alianza con Cornershop es el ‘abrazo del oso’: ¿quién paga su alto costo? Es un canal con un operador global y poderoso, sin que esté del todo claro quién pagará la cuenta”, destaca el investigador.

A nivel corporativo, los analistas entrevistados miran con atención las operaciones de Colombia y Brasil, mercados a los cuales Cencosud entró por iniciativa de Paulmann.  “Ahora que él no está en la compañía, el mercado se pregunta si estos mercados se mantendrán”, opinan San Martin y Castellucci. 

A nivel operativo, además, la empresa se encuentra desplegando varias iniciativas que aún deben probar su valor: los proyectos de reforma sobre tiendas físicas, procesos de digitalización y su alianza estratégica con Cornershop. “Asimismo, en el escenario de que sus nuevas apps y servicios de logística (SPID 35) tengan buena llegada al consumidor, la compañía podrá demostrar que puede acoplarse al crecimiento del comercio electrónico”, consideran San Martín y Castellucci.

Por lo pronto, la compañía, que Chile ostentó el tercer lugar en ventas de e-commerce en 2020, según Euromonitor International, crece a fuerte ritmo en el canal digital. Durante el segundo trimestre de este año hubo crecimientos significativos en este canal, llegando a más de 6,2 millones de pedidos en el trimestre con un incremento de ventas del 99,8% y logrando una penetración sobre ventas de 11% en supermercados, 62% en Tiendas por Departamento y 13% en Mejoramiento del Hogar, respecto del año previo. 

Para Guillermo Araya, Cencosud terminó solucionando una de las deficiencias del retail chileno, como es el delivery. “París ya está ofreciendo la promesa de ir a dejarte el producto a tu casa en 24 horas y esa promesa tiene ingeniería detrás. El cuello de botella para Amazon, Alibaba o el actor que fuera para entrar a Chile era el tema de la ‘última milla’, pero tú ves que si Cencosud te puede dejar el producto en la casa en un día o menos, es porque han desarrollado una logística de nivel superior”, sentencia.

Este éxito no quiere decir que esté todo zanjado para mantenerse entre los líderes del sector en el futuro cercano.

“Lo fundamental es y seguirá siendo, por ahora, la experiencia de compra, pero esta vez a través del plano digital. El negocio estará cada vez más basado en la capacidad de personalización, tecnologías de recomendación, interfaz amigable para el usuario y la omnicanalidad; puntos claves para competir satisfactoriamente con nuevos jugadores como Mercado Libre y próximamente Ikea” afirman Castellucci y San Martín.

Pero las bases sí se ven sólidas y los movimientos realizados hasta ahora se perciben bien dirigidos, coinciden los entrevistados. La incógnita por resolver, entonces, es si cuenta con las capacidades para incorporar velocidad y disrupción en su proceso de transformación.

“Cencosud está colocando foco en su negocio principal, supermercados, pero la transformación es tan profunda, que el futuro será distinto, y es una compañía que ha evidenciado dificultades para adaptarse a nuevos contextos”, asevera Claudio Pizarro.

A pesar de todo, el investigador reconoce que es un retail que sabe desenvolverse en situaciones de crisis, tal como lo ha demostrado en Argentina en varias oportunidades. Y justamente desde Argentina es la firma con la que lo compara. “El market cap actual [de Cencosud] es de US$ 5.000 millones, mientras que Mercado Libre −sin ninguna tienda física, pero sí con logística, medios de pagos y marketplace− está valorizado en más de US$ 70.000 millones… ¿Se puede decir algo más?”, pregunta casi retórico el investigador del CERET.

“Yo creo que ningún Paulmann es ajeno a lo que es un supermercado y [todos] conocen bien la empresa. Aunque es una sociedad anónima abierta, hay una identidad del grupo controlador donde se traspasan los valores”, dice Guillermo Araya, quien agrega que cada holding suele mostrar las características de personalidad de quienes controlan la empresa. 

Para ejemplificar, Araya hace una comparación calificando al grupo Solari, controladores de Falabella: “es súper conservador, en el sentido que son no son agresivos, cada compra la piensan mucho, y están presentes en cada decisión”. En contraposición a lo que ocurrió con La Polar, otro retailer chileno que prefirió delegar y hace una década prácticamente llegó a la quiebra. “Es mejor que haya un grupo controlador y alguien que esté cuidando los intereses del grupo, porque cuando ese control es difuso es más probable que no se garantice la optimización de los recursos, versus una empresa que sí tiene un controlador claro, como el caso de Cencosud”, puntualiza.

Habrá que esperar, entonces, hasta fin de año o más allá para determinar si las apuestas de hoy rendirán los frutos esperados. Es en base a eso, finalmente, que se seguirá evaluando el rumbo de la empresa y quizás en los próximos años sea irrelevante finalmente si Horst Paulmann regresa o no a Cencosud, porque si prosigue el éxito que ha alcanzado hasta ahora, a pesar de la incertidumbre que trajo la pandemia, su legado estuvo bien construido.

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