Por Agostina Verni

La revolución digital, las nuevas generaciones y las estructuras más horizontales plantean nuevos desafíos a la hora de pensar el desarrollo profesional

Sin lugar a dudas estamos transitando un momento histórico donde ya no resulta tan fácil predecir lo que deparará el futuro. En las organizaciones, las descripciones de puestos, listas de tareas inalterables que un colaborador debe cumplir para un óptimo desempeño, no han podido seguirle el ritmo a los cambios y transformaciones que transitan las empresas para mantenerse vigentes y competitivas. Hoy los puestos de trabajo se renuevan y reconfiguran a un tiempo récord y a las organizaciones ya no les es posible prometer a sus colaboradores una carrera profesional lineal en el tiempo. Pero tampoco es ese el paradigma de carrera que buscan los nuevos trabajadores en la era digital.

Una herramienta que está revolucionando la forma de entender los puestos de trabajo es el Job Crafting, una modalidad bajo la cual se invita al colaborador a diseñar su puesto de trabajo con la mirada puesta en 3 dimensiones: tareas, vínculos y propósito general de su función.

Una de las impulsoras de esta metodología es la Dra. Amy Wrzesniewski, profesora de Comportamiento Organizacional de Yale, quien colabora con compañías líderes como Google y McKinsey para transformar la forma en que se conciben y se piensan los puestos de trabajo de cara a un colaborador que quiere sentirse pleno realizando su trabajo. Este tipo de abordajes hacen sentido si nos remitimos a los informes que abundan sobre las nuevas generaciones, jóvenes que buscan hacer de su trabajo una contribución genuina y alineada a los propios valores, intereses y fortalezas, aportando a la vez al propósito mayor de la organización.

En este sentido, me parece interesante tomar la propuesta del job crafting como punto de partida para promover el Career Crafting, la que considero que puede ser una alternativa innovadora para planificar la carrera profesional en las organizaciones de cara al futuro. Se trata de una invitación proactiva que incluya al colaborador, al líder y a la organización para co-crear juntos una propuesta de carrera versátil y que pueda ir actualizándose en base a los cambios organizacionales como así también en base a los intereses, fortalezas y aspiraciones de cada asociado.

¿Que movimientos de carrera son posibles desde el Career crafting?

Al pensar la planificación de carrera de forma versátil y personalizada, aparecen múltiples opciones más diversas e interesantes además de los ya tradicionales (ruta de crecimiento vertical o por especialidad).

Uno de los aspectos más destacados por los colaboradores de las empresas que de forma recurrente están listadas en los rankings "Great Place to Work" es la posibilidad de desarrollarse profesionalmente. Pero el desarrollo profesional no implica necesariamente una promoción. Según Forbes, un 89% de los empleados consideraría un movimiento lateral dentro de su compañía, incluso si este no estuviera acompañado de una mayor compensación ó un cargo con título profesional más alto.

Trabajar con nuevos equipos, construir nuevos vínculos profesionales o explorar otras competencias profesionales son actualmente aspectos altamente valorados y que enriquecen la carrera profesional al punto de pesar igual o más que una promoción per se. Bajo el enfoque del Career crafting algunas de las opciones de desarrollo que aparecen son los movimientos laterales de carrera, las asignaciones por proyecto o roles híbridos (Ej. combinación de técnico y comercial), por nombrar algunos.

¿Cómo pueden las organizaciones comenzar a implementar una estrategia de Career crafting?

A mi criterio, existen al menos 4 formas en que las organizaciones pueden impulsar una planificación de carrera con base en el Career Crafting para sus colaboradores:

• Actualizar los modelos de evaluación de desempeño a fin de incluir otros aspectos que hacen al trabajo y la carrera del individuo, más allá de las tareas, para hacer una gestión del desempeño más completa que incluya aspectos como los intereses, habilidades, fortalezas y aspiraciones del colaborador, tanto al momento actual como a futuro.

• Rediseñar los contenidos y las modalidades de capacitación disponibles en la organización, a fin de que el colaborador pueda identificar la mejor forma de adquirir los conocimientos y las experiencias que hagan sentido para su desarrollo profesional. El área de Learning & Development deberá diseñar un abanico de opciones acordes a este nuevo paradigma de carrera en la era digital. Plataformas de cursos online, micro-entrenamientos, concursos cuyo objetivo es promover el desarrollo de determinadas habilidades y la creación de Apps móviles por parte de los colaboradores para mejorar algún proceso interno son algunas de las opciones que son tendencia.

• Vincular las habilidades y experiencias de los colaboradores con las oportunidades existentes en la organización más allá de la antigüedad o el match estándar de puestos. Dado que las posiciones irán mutando cada vez a un ritmo más acelerado y combinando conocimientos y experiencias diversas, ya no bastará con la publicación de vacantes internas para identificar el pool de talento existente. Una nueva forma de lograr mayor visibilidad de las oportunidades será habilitando espacios virtuales y presenciales que vinculen las habilidades y experiencias de los colaboradores con las oportunidades internas aprovechando así las habilidades y el potencial de los colaboradores más allá de la antigüedad en una determinada posición o el match estándar de desarrollo entre los puestos. Las nuevas tecnologías serán claves para oficiar esa vinculación como así también los nuevos roles de Career Coach internos, especialistas cuyo objetivo será apoyar a los colaboradores con sus inquietudes y desafiarlos a planear rutas posibles de carrera en un complejo entramado organizacional.

• Reconocer y recompensar los hitos en el desarrollo profesional de carrera. Hasta el momento, las organizaciones se han caracterizado por reconocer y recompensar económicamente solamente al momento de una promoción. La propuesta desde el career crafting es comenzar a reconocer y recompensar una nueva serie de hitos en la carrera profesional del colaborador. Por ejemplo, el haber adquirido una nueva habilidad, introducir un cambio que mejora un aspecto de su trabajo o haber participado exitosamente en un proyecto con otro equipo. Básicamente, se buscará reconocer las formas en que el colaborador está procurando más y valiosas contribuciones para la organización.

Para concluir, la flexibilidad que aporta el enfoque de desarrollo de carrera pensado desde el Career crafting es lo que necesitan las organizaciones para construir un futuro que contemple en la mayor medida posible a la totalidad de su pool de talento.

*Agostina Verni es ejecutiva de Recursos Humanos con trayectoria en compañías multinacionales tales como Google y Red Hat donde lideró procesos de atracción y gestión de talento para Latinoamérica. Además, participa como panelista invitada en foros y conferencias sobre temas de gestión, liderazgo e innovación de talento.