Por Alejandro Marchionna Faré

El último título de esta columna fue “Daños en una guerra civil”[1] que tenía un objetivo descriptivo. Hoy los dos amigos pasajeros regulares de la línea 102[2] se vuelven a encontrar en un bar sobre la Avenida Las Heras, como es frecuente, el ingeniero profesor de la Facultad de Ingeniería y el contador que es director de la empresa familiar. El tema de conversación es nuevamente la empresa familiar, ya que el ingeniero quiere genuinamente ayudar a su amigo.

“Contador, cuánto hace que no nos encontramos” comienza el diálogo el ingeniero.

“Tu ritual de hablar de la Dinastía[3] del subdesarrollo”, retrucó el contador.

“¿Te molesta que saque el tema? Pero es que me llama la atención que no hablemos más de esto, sobre todo que de nuevo han pasado varios meses”.

” Tendré que morder otra vez la bala y contarte lo que ha pasado en estos meses”, se resignó el contador.

“Me parece lo mejor…”

“Te tengo que contar que primero me anoté en un programa online de la ONU sobre resolución de guerras civiles o conflictos internos graves en países” apuntó el contador.

“Wow. No me imaginaba que eso existiera”.

“Sí, y hablan de cuatro ejes de intervención interdependientes: la restauración de la seguridad, el restablecimiento del imperio de la ley, el fortalecimiento institucional, y la promoción de la reconciliación y la participación ciudadana. Para lo cual es necesario un proceso gradual, adaptado al contexto de cada país, y con un diseño a medida”.

El ingeniero preguntó entonces “¿Y cuáles serían los principios de gobernanza en un proceso de este tipo?”

“Tiene que haber una legitimidad creciente de quienes conduzcan con autoridades que surjan de procesos participativos o elecciones limpias y transparencia en nombramientos y uso de recursos públicos. Tiene que haber inclusión de todas las facciones y equidad. Se tiene que reestablecer plenamente el estado de derecho. Hay que avanzar siempre y avanzar con realismo”.

“Bueno, estás usando el lenguaje de un verdadero profeta de la paz”.

“Se trata de plantearse objetivos en varios ejes. En seguridad, se debe obtener el monopolio legítimo de la fuerza para el Estado. La Justicia debe actuar con responsabilidad y buscar la reparación económica y moral. Se debe restaurar la institucionalidad, creando estructuras democráticas sólidas. Y se debe buscar la cohesión social”.

“Qué interesante. Me pregunto si esto no habría que implementar en el club de nuestros amores. O inclusive en el país.”

“Puede ser, pero todo esto requiere un proceso que empieza con una estabilización inmediata de la situación, la consolidación del orden público, una reforma institucional y se termina con una profundización democrática”.

“Supongo que habrá desafíos en el proceso que podrían impedir llegar al final con éxito”, sugirió el ingeniero.

“Por supuesto, el primero es la fragmentación de actores, la corrupción, la captura de instituciones por un bando, el revanchismo y la dependencia excesiva de la ayuda externa”.

“Tantos conflictos en América Latina y en África en que seguramente se aplica todo esto”.

“Sí, pero te recuerdo que yo fui con la idea de inspirarme sobre cómo resolver la crisis de la empresa de mi familia”.

“Por supuesto, por supuesto”.

“Bueno, me puse a trabajar con un amigo que es consultor especializado en empresas familiares. Como es de rigor, empezamos con un diagnóstico quizás tardío del conflicto: quiénes eran los accionistas activos y pasivos, qué líneas de negocio controlaba cada rama familiar”.

“Quizás muy grandilocuente para tu PYME…”

“No minimices. A continuación, mapeamos los detonantes. Qué disputas de liderazgo identificamos. Qué diferencias de visión estratégica para nuestro negocio. Qué desacuerdos había sobre el reparto de dividendos u otros beneficios. Si existían viejas peleas personales”.

“Hasta acá, poco valor agregado…”

“Ingeniero, me interesaba escuchar un diagnóstico más objetivo que el que pudiera haber armado cualquiera de los miembros de mi familia”.

“¿Incluyéndote a vos?”

“Más que obvio. No es fácil ser juez y parte”.

“Sin dudas, pero es buen oírte decir eso”.

“Bueno mi amigo hizo un informe que incluyó una evaluación del impacto de una continuación del conflicto sobre varios aspectos: la continuidad operativa, la reputación de la empresa, el desgaste en talento clave, el riesgo de fuga de clientes o proveedores. Y algo no menor: los costos legales y administrativos de estos conflictos internos que nos quitan energía y atención que deberíamos concentrar en un entorno que es cada vez más competitivo”.

“Supongo que con eso habrán llamado la atención de todos”.

“Sí, hicimos una presentación con un equipo de la consultora de mi amigo, que fue percibida como un observador externo e imparcial.”

“Habrá hecho un esfuerzo particular el consultor”.

“Lo hizo y lo consiguió. Preguntaron a continuación cómo sería el proceso. La Consultora entonces explicó que después del diagnóstico que estaban presentando, había que asegurar la continuidad del negocio, redefinir estructuras de decisión y control, revisar responsabilidades y competencias, redefinir el desarrollo estructural de la empresa, reestablecer la confianza, trabajar en la continuidad y sustentabilidad del proceso“.

“¿Y compraron todo esto? Estamos hablando quizás de años de trabajo paciente…”

“Bueno, hubo dudas, pero sobre todo hubo muchas preguntas sobre cómo se implementarían todas estas buenas intenciones. La consultora expuso entonces con què herramientas podríamos trabajar en el futuro. En primer lugar, un protocolo familiar para definir un propósito compartido, dar reglas de ingreso y salida de la familia, establecer criterios de empleo y de remuneración y sobre todo un mecanismo de resolución de conflictos. También la creación de un Consejo de Familia”.

“Para la familia, OK. ¿Y para la empresa?”.

“No empujes. Propusieron un pacto de accionistas para definir derechos de voto, cláusulas de “drag-along[4]” y “tag-along[5]”, formas de realizar la compraventa de acciones entre nosotros”.

“Me falta algo fundamental”.

“Me extraña. Propusieron obviamente armar un Directorio con al menos un tercio de los miembros externos para garantizar más imparcialidad”.

“Yo propondría además algún mecanismo de mediación y/o arbitraje para evitar que los conflictos lleven a los tribunales civiles” acotó el ingeniero.

“Buena idea, amigo. Lo levantaré en algún momento este punto”.

“Imagino que tendrán que enfrentar muchos problemas”.

“Sí, prevemos una resistencia al cambio de varios de nosotros, que puede haber desequilibrios de poder, que puede haber celos y quiebras de reserva o confidencialidad, un número importante de reuniones que a su vez puede llevar a pérdida de paciencia y de tolerancia con el proceso”

“Ahora tienen una hoja de ruta para deshacer la guerra civil”.

” Sí, veremos si tenemos el talento para llegar a buen puerto. Ya te contaré, gracias por la oreja y las sugerencias”.

“De nada, contador. Pero no sé si no tendríamos que empezar a aplicar todo en nuestro club”.

“No es el momento. No tengo la energía del desgaste al que venimos sometiéndonos. Quizás en otro encuentro, pero ciertamente no hoy”.

Y ante esta evidente bandera blanca, los amigos se despidieron y volvieron cada uno a su casa, con la idea de volver a juntarse para resolver un conflicto con implicancias todavía más amplias.

[1] En el número anterior de este newsletter.

[2]“Línea de transporte público urbano en Buenos Aires.

[3][3] Serie sobre una familia inmensamente rica en el estado de Texas, en sus dos versiones de la década del y del siglo XXI.

[4] Cláusula que permite al socio mayoritario obligar a los socios minoritarios a vender sus participaciones en el caso de que él reciba una oferta para vender toda o una parte relevante de la sociedad.

[5] Cláusula que otorga a los socios minoritarios el derecho a unirse a una operación de venta de participaciones o acciones realizada por un socio mayoritario, en las mismas condiciones económicas.