Miguel Mendez
Rusell Reynolds Associates
El modelo 7 + 2 para alcanzar directorios altamente efectivos
Cómo lograr directorios altamente efectivos es una preocupación que nos plantean recurrentemente muchos de los asistentes a los programas focalizados de la Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones. Por su relevancia, es uno de los temas tratados por Rusty O'Kelley, Rich Fields y Laura Sanderson de la consultora Russell Reynolds Associates en su publicación de abril de 2022, conteniendo algunos enfoques prácticos que hemos adaptado al contexto de empresas Latinoamericanas para compartirlos en esta nota.
Cada 3 años esta consultora hace una encuesta con la participación de más de 1000 miembros de directorio. En el año 2022 se enfocaron en entender en qué usan el tiempo, cómo se componen y cómo operan los directorios altamente efectivos, autovalorados con 9 o 10 en una escala de 1 a 10.
En base a sus resultados, proponen un modelo de 7 conductas básicas y 2 adicionales al que todo directorio exitoso debería apuntar.
Este modelo está muy alineado y reafirma las recomendaciones que damos en la Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones, y desglosa pautas muy prácticas y aplicables que les compartimos.
El modelo 7+2:
Como grupo colectivo, el directorio exitoso debe disponer de directores que en conjunto puedan demostrar las siguientes 7 conductas:
- Un líder del directorio que enfoque la atención del directorio en los temas relevantes
- Un líder del directorio que busque activamente diferentes puntos de vista
- Directores que promuevan una política inclusiva
- Directores que hagan las preguntas correctas
- Directores que usen horizontes de 3 a 5 años y también mayores a 5 años para evaluar las oportunidades y tomar las decisiones
- Directores que se interesen en desafiar constructivamente a la alta gerencia cuando corresponda
- Directores que cultiven activamente el relacionamiento con el CEO
Y a veces, sin llegar a extremos que puedan ser problemáticos, demuestran 2 comportamientos adicionales:
- Directores que poseen perspectivas independientes y evitan el “pensamiento grupal”
- Directores que activamente cultivan la relación con sus pares del directorio
Las 7 conductas:
Un directorio de alto rendimiento debe contar con un líder (presidente, director senior, director independiente profesional) que siempre se centre en los temas más importantes y que aporten valor añadido, garantizando que todos contribuyan de forma abierta y plena. Este es un elemento fundamental, ya que los directorios que carecen de este tipo de liderazgo pueden desviarse o distraerse con temas irrelevantes.
Al mismo tiempo, los directores deben mostrarse siempre abiertos e inclusivos con las opiniones diversas de sus compañeros, formular las preguntas adecuadas tanto a ellos como al resto de asistentes a las reuniones y centrarse en el largo plazo sin perder de vista los resultados a corto plazo. También deben mantener una relación constructiva, pero no deferente, con el CEO y otros altos ejecutivos, creando una tensión productiva que genere valor tanto para el directorio como para la gestión ejecutiva.
A menudo oímos hablar de directores que quieren involucrarse demasiado en la gestión del negocio o que distraen las discusiones del directorio desviándose del tema de agenda. Ser un miembro de directorio de alto rendimiento requiere concentración, conciencia de uno mismo y estar abierto a recibir comentarios.
Las 2 conductas adicionales:
Los directorios de alto rendimiento requieren que se adopten los siete comportamientos indicados en la mayor medida posible, pero los dos comportamientos adicionales son diferentes: los directorios los requieren, pero con moderación. Tanto muy poco como demasiado son perjudiciales.
Un directorio necesita directores que sean independientes y que eviten el pensamiento grupal, pero que no sean tan independientes que sean incapaces de crear consenso y acuerdo. Si bien la falta de pensamiento independiente es un problema, la independencia obstinada que raya en la terquedad, o incluso en la perturbación, también es un problema importante. La clave está en encontrar el término medio.
Del mismo modo, los directorios necesitan miembros que sean capaces de establecer relaciones profesionales con sus pares, evitando caer en una familiaridad excesiva que pueda dar lugar a la formación de camarillas, o entablar una relación tan amistosa con los demás directores que les impida evaluar de forma crítica las ideas y los argumentos que se plantean en los debates.
Este modelo 7+2 requiere trabajo y un enfoque continuo para desarrollarse y mantenerse, lo cual es una de las razones por las que hay tan pocos directorios verdaderamente eficaces en el mundo empresarial.
De la teoría a la práctica:
Hasta ahora hablamos de recomendaciones, pero: ¿cómo puede un directorio alcanzar un alto rendimiento? Se necesita concentración y comprender en qué punto del camino se encuentra el directorio en su conjunto y cada uno de los directores en particular.
Los directorios deben tener el valor de preguntarse si realmente están aportando valor y mejorando el rendimiento de la empresa, o si están quedando por debajo de su potencial impacto. Muchos directorios no se toman el tiempo necesario para realizar una auténtica reflexión interna. Demasiadas evaluaciones de directorios (ya sean internas o externas) consisten en ejercicios de marcar casillas o encuestas que no aportan matices y ofrecen relativamente poca información, lo que las hace casi inútiles.
Incluso los procesos de evaluación bien gestionados (aquellos que incluyen entrevistas con los directores y cierto nivel de evaluación comparativa) a menudo no logran conectar los problemas de rendimiento de la junta de forma sistemática y a lo largo de varios años. En demasiados países, la evaluación del directorio se considera simplemente un evento anual y no como parte de un enfoque integrado y continuo para mejorar el rendimiento del mismo. Creemos que los directorios deben pasar de un enfoque de “evento” anual a un “sistema” de evaluación y revisión del directorio más sustantivo y a largo plazo. El desarrollo de un “sistema” de evaluación del directorio plurianual puede generar mayores conocimientos e impacto y aumentar las oportunidades del directorio para apoyar la creación de valor.
Estas ideas siguen siendo válidas hoy en día. Si junto con el modelo 7+2 se considera un sistema mejorado de evaluación del directorio y de los directores, éstos dispondrán de las herramientas necesarias para definir lo que significa ser un directorio de alto rendimiento y comenzar el camino hacia la consecución de ese estatus.
Esperamos que este artículo les deje algunas ideas para analizar, y en su caso implementar mejoras, que den más valor a sus directorios.