Individual. Cercano. Pequeño. El propio barrio. El jefe directo. La isla cotidiana. En un mundo global pero crecientemente polarizado, atravesado por la inteligencia artificial, la desinformación y la lógica de lo inmediato, el trabajo parece replegarse hacia lo íntimo, lo conocido, lo verificable. El talento ya no se ordena alrededor de grandes relatos ni promesas lejanas, sino de experiencias concretas: con quién trabajo, cómo me trata mi jefe, qué clima vivo todos los días.

Mientras en Davos los líderes globales discuten —y muchas veces se polarizan— bajo la sonrisa protocolar de las cámaras, tres informes presentados en ese contexto advierten una misma tendencia: la confianza se vuelve local. Se achica. Se vuelve insular.

El Edelman Trust Barometer 2026 lo nombra sin rodeos: vivimos en una era de insularidad. Confiamos en círculos pequeños —pares, colegas, personas cercanas— y desconfiamos de gobiernos, medios, grandes corporaciones y actores lejanos. En un mundo donde lo que vemos y escuchamos puede haber sido generado o manipulado por IA, el viejo “ver para creer” deja de funcionar. La respuesta es defensiva: confío en quienes puedo ver, tocar y conocer sin mediaciones.

El informe The Human Edge 2026: Global Future of Work Trends de ManpowerGroup suma otra capa inquietante. El trabajo del futuro se parece cada vez menos al trabajo del presente. Los roles se rediseñan, la IA se integra en los flujos cotidianos y muchas tareas actuales perderán centralidad en pocos años. En ese contexto, aprender rápido, ser flexible y curioso se vuelve clave. Pero junto con eso emerge algo más primario: la necesidad de sostén emocional y confianza frente a la ansiedad económica y la incertidumbre global. Frente a un futuro oscuro, nos aferramos a las certezas del presente.

El Global Talent Barometer 2026, también de ManpowerGroup, confirma esta lógica dentro de las organizaciones. El compromiso con las empresas sigue cayendo. No necesariamente porque las personas quieran irse, sino porque dejan de creer en promesas abstractas. Confían menos en “la organización” y más en su jefe directo, en su equipo, en el entorno inmediato sobre el que sienten algún control. Ir a trabajar no es lo mismo que estar comprometido.

¿Se están cayendo los grandes relatos? Instituciones que supieron articular sentido global hoy parecen más bien escenarios donde conviven —y compiten— múltiples microrrelatos, con audiencias fragmentadas y convicciones cada vez menos compartidas.

Desde las organizaciones, el desafío es incómodo. Durante años se buscó construir culturas fuertes, homogéneas, cohesionadas. Hoy el escenario se parece más a un archipiélago: un conjunto de islas conectadas débilmente entre sí, con liderazgos locales, reglas implícitas y climas propios. La cultura no desaparece, pero se vuelve más laxa, más líquida, menos centralizada.

Y acá aparece una tensión adicional. Como advierte Byung-Chul Han en La Sociedad del Cansancio, ya no vivimos en la sociedad disciplinaria del “deber”, sino en una donde cada individuo se explota a sí mismo en nombre del rendimiento, la mejora continua y la autoexigencia. En ese contexto, la insularidad podría no solo proteger de un contexto incierto y radicalizado, sino también puede ser una forma de encierro sobre la propia tarea. Cada isla se vuelve un espacio de autoexigencia silenciosa, de comparación permanente y de desgaste.

A quienes les toca gestionar personas en las organizaciones se les presenta un desafío muy complejo. Una tendencia hacia el encierro y la transaccionalidad, y una necesidad de construir comunidad. ¿Qué hago con la incertidumbre de no saber qué va a pasar y en qué creer? Me encierro o me apoyo en una comunidad cercana en la que confío. Siguiendo con la metáfora, tal vez el desafío no sea reconstruir un continente cultural imposible, sino aprender a liderar archipiélagos: sostener pocos valores comunes en los que nos identifiquemos, construir sobre lo auténtico y transparente y crear puentes entre islas y, sobre todo, aliviar la carga de tener que poder con todo en soledad.

En la práctica, gestionar personas cansadas y autoexigentes implica revisar supuestos muy arraigados del management tradicional. Muchas organizaciones siguen intentando unificar, estandarizar, alinear todo bajo un mismo molde cultural, aun cuando el trabajo real sucede en espacios pequeños, heterogéneos y con ritmos distintos. La paradoja es evidente: cuanto más cansadas están las personas, más control y homogeneidad se intenta imponer; y cuanto más se impone, más se retraen hacia su propia isla.

En los últimos años, conceptos como agilidad, squads o comunidades de práctica intentaron dar respuesta a este problema. No tanto como estructuras formales, sino como metáforas organizativas: equipos pequeños, con sentido de pertenencia, autonomía relativa y un propósito claro. En el mejor de los casos, estas formas permiten que las personas se apoyen entre pares, compartan carga emocional y recuperen algo de control sobre su trabajo. En el peor, se convierten en una nueva capa de exigencia, donde la autoorganización es solo otra forma de responsabilizar al individuo por todo.

Tal vez el aprendizaje esté menos en copiar modelos y más en aceptar la incomodidad de gestionar diversidad interna. Liderar archipiélagos supone tolerar diferencias entre islas, aceptar que no todo se vive igual ni al mismo tiempo, y renunciar a cierta ilusión de control total. Implica construir mínimos comunes —valores, reglas de juego, criterios de cuidado— y, a la vez, habilitar espacios donde el cansancio pueda ser dicho, compartido y legitimado. Porque si algo muestran estos tiempos es que la productividad futura no se juega solo en la tecnología o en la estrategia, sino en cómo las organizaciones acompañan a personas que, aun comprometidas, están cada vez más agotadas o que no encuentran en el día a día dónde, finalmente, descansar. Si la autoexigencia es el nuevo motor del trabajo, el riesgo no es la falta de compromiso, sino organizaciones llenas de personas agotadas, eficientes y cada vez más solas.