Uno de los grandes aprendizajes de las últimas décadas en el estudio de las empresas familiares es que no basta con mirar a la familia ni a la empresa por separado. Lo decisivo es la interacción entre ambas dentro de un contexto específico. Esto es especialmente cierto en países donde la volatilidad económica, regulatoria y social forma parte del paisaje cotidiano, como ocurre en Argentina.

Esta idea se vuelve particularmente evidente al leer el trabajo reciente del equipo integrado por Isabel Botero, profesora y miembro del Centro de Empresas Familiares del IAE Business School. En su trabajo Unpacking the role of context: Understanding ambidextrous orientation in family firms (2026), se introduce un matiz fundamental en un tema clásico: la capacidad de las empresas familiares para ser ambidextras, es decir, para combinar simultáneamente la eficiencia en las operaciones actuales con la exploración de oportunidades futuras. Aunque la literatura ha insistido en que las empresas familiares tienen atributos privilegiados para sostener esa dualidad —una orientación de largo plazo, cohesión interna y una fuerte identidad— Botero y sus coautores demuestran que esas ventajas no son automáticas. Dependen, de manera decisiva, de cómo se involucra la familia y del tipo de entorno en el que opera la firma.

El estudio, basado en datos de 130 empresas familiares, encuentra que la propiedad familiar suele ser un activo para la ambidestreza: cuando la familia ejerce su rol como accionista con visión estratégica y compromiso de continuidad, impulsa simultáneamente la eficiencia y la renovación. Pero cuando el involucramiento familiar se desplaza desde la propiedad hacia la alta dirección, y especialmente cuando hay una proporción muy elevada de familiares en posiciones ejecutivas clave, la capacidad de la organización para explorar e innovar disminuye. La emocionalidad propia de los vínculos, la tendencia a evitar el conflicto, los mecanismos defensivos y el peso de la historia familiar pueden convertir la estructura directiva en un ámbito rígido, donde predomina la explotación del negocio actual y se posterga la exploración del futuro. Esta distinción —una familia fuerte como accionista versus una familia omnipresente en la gestión— es una de las contribuciones más importantes del artículo.

Al mismo tiempo, conviene subrayar que la presencia de talento familiar en la gestión puede ser extraordinariamente valiosa cuando se trata de miembros con capacidades superiores, sólida formación, buen juicio y verdadero profesionalismo. Las empresas familiares que logran combinar uno o dos miembros familiares de altísimo nivel con equipos ejecutivos donde predomina el talento no familiar suelen beneficiarse de lo mejor de ambos mundos: la pasión, identidad y compromiso de la familia, junto con la diversidad cognitiva, la disciplina y la experiencia externa que aporta el management profesional. El secreto no está en excluir a la familia de la gestión, sino en evitar que la gestión quede capturada por dinámicas familiares, asegurando un balance que preserve la meritocracia, la apertura y la capacidad de renovación estratégica.

Botero y su equipo añaden un componente adicional de gran relevancia para contextos como el argentino: el rol moderador del entorno. La “dinámica ambiental”, caracterizada por volatilidad y cambios frecuentes, tensiona la capacidad de las organizaciones para sostener el delicado equilibrio entre eficiencia e innovación. Cuando la incertidumbre es muy alta, la empresa necesita renovar su propuesta estratégica, pero al mismo tiempo dispone de menos “espacio cognitivo y organizacional” para hacerlo. No todas las organizaciones, ni todas las familias empresarias, logran navegar esa contradicción. En economías estables, la ambidestreza es un desafío. En economías inestables, es un arte.

Estos hallazgos dialogan con fuerza con el estudio que realizamos en Argentina junto a Miguel Méndez (y con la participación de Isabel Botero), donde observamos directamente cómo las dinámicas familiares se infiltran en el funcionamiento concreto del directorio. Allí vimos que las agendas, los materiales de lectura previa, la formalidad de los procesos y la calidad de la deliberación no son simplemente rasgos de “buenas prácticas”, sino manifestaciones de la impronta familiar. En algunos casos, la influencia del fundador o de un líder familiar dominante ordenaba de forma explícita o implícita el ritmo y alcance de las decisiones del directorio. En otros, la presencia de directores independientes con legitimidad permitía abrir la conversación y mejorar la calidad del análisis. Las diferencias en el involucramiento familiar producían diferencias tangibles en la capacidad del órgano de gobierno para cumplir con su rol estratégico.

La convergencia entre ambas investigaciones es clara: el modo en que la familia participa importa tanto como la estructura formal de gobierno. Una familia que ejerce un rol activo como propietaria, con claridad sobre su propósito, sus objetivos y sus criterios de desempeño, fortalece al directorio y habilita la ambidestreza. En cambio, una familia excesivamente presente en los roles ejecutivos puede reducir la autonomía del directorio, limitar la renovación estratégica y generar inercias que afectan el dinamismo del negocio.

En el caso argentino, esta distinción es aún más crítica. La volatilidad del contexto exige empresas capaces de moverse entre la protección del negocio actual y la exploración disciplinada de nuevas oportunidades. Pero para hacerlo, necesitan órganos de gobierno que funcionen con profesionalismo, deliberación abierta y foco estratégico. Necesitan familias que ejerzan su influencia desde la propiedad, no desde la microgestión. Y necesitan miembros de la familia que entiendan que involucrarse no significa estar en la operación, sino participar en las decisiones clave con una mirada de largo plazo.

En esa dirección, en el IAE venimos trabajando desde hace años en programas específicos para formar accionistas responsables y directores efectivos dentro de familias empresarias. Estos espacios buscan precisamente lo que ambos estudios sugieren: ayudar a que los miembros de la familia encuentren un modo de involucramiento que sume al negocio sin generar rigideces, y que contribuya a sostener la ambidestreza en contextos desafiantes. Preparar a las nuevas generaciones para ocupar roles de propiedad y gobierno —sin necesidad de estar sobreinvolucradas en la gestión— no solo reduce tensiones y mejora la calidad de las decisiones: también incrementa la capacidad de la empresa para adaptarse, innovar y perdurar.

El trabajo de Botero y su equipo aporta un lente contemporáneo para interpretar estas dinámicas y comprender que la ambidestreza no es un atributo dado, sino una postura estratégica que se construye en el tiempo. Y nuestro estudio empírico en Argentina confirma que ese equilibrio solo es posible cuando la familia adopta una forma de involucramiento que respete los espacios del gobierno corporativo y potencie su efectividad. En un país donde el entorno cambia con rapidez, esa combinación puede marcar la diferencia entre el estancamiento y la continuidad.