Por Miguel Méndez
Es común que miembros de empresas familiares nos comenten que perciben al directorio como una extensión de reuniones familiares y ejecutivas y consecuentemente no encuentran valor agregado en este órgano de gobierno. Afortunadamente notan que tienen un problema y tienen intenciones de mejorar esta situación.
En nuestras investigaciones académicas y en consultorías en directorios de empresas familiares, detectamos algunos sesgos originados en la influencia de la familia que tienen efectos negativos en los resultados esperados de este órgano de gobierno. Estos aspectos, afectan tanto a la composición del directorio, al cumplimiento de sus funciones y a sus procesos de funcionamiento. En esta nota nos referiremos al efecto de la familia sobre los procesos necesarios para que un directorio funcione aportando valor y ofreceremos elementos que ayudan a evitar y mitigar sus consecuencias negativas. En las siguientes publicaciones trataremos los otros dos aspectos, específicamente su estructura y sus funciones.
Disponer de una estructura adecuada es una de las bases necesarias, pero no suficiente para lograr los objetivos del directorio, es decir, cumplir con las funciones esperadas del mismo. Los resultados del directorio, se gestan durante las reuniones y este proceso incluye no sólo la deliberación dentro de la sala, sino también la preparación previa y el seguimiento de las acciones y decisiones tomadas. El involucramiento de la familia afecta fuertemente a estos procesos y en algunos casos lo hace negativamente. Principalmente hemos detectado aspectos relacionados con la informalidad con distintas manifestaciones, el excesivo foco operacional y el desbalance de poder en las reuniones. Vamos a presentar algunas herramientas para mitigar estos efectos y para potenciar los beneficios de disponer de familiares en el directorio.
Informalidad en agendas, el “book de datos” previo y las minutas:
El alto nivel de confianza entre familiares es un aspecto muy positivo, siempre que no conduzca a ser laxos en los aspectos formales necesarios para el control de la empresa en el corto plazo y con el mantenimiento de la visión de sostenibilidad de la misma en el mediano plazo. El nivel de informalidad se manifiesta en agendas (a veces inexistentes) con contenido inadecuado para un directorio, muy sesgadas a la operación que muestran lo que el gerente general (muchas veces familiar) desea mostrar y no a lo que el directorio necesita recibir y debe solicitar. Tampoco se suele disponer de una agenda anual con temas de control, pero también con cuestiones de largo plazo. Disponer de esta herramienta ayuda en forma relevante a la organización del directorio y a la preparación de los reportes del equipo gerencial. La informalidad también lleva a que el “book de datos” se presente sin tiempo para ser revisado previamente por el directorio, lo que dilata las deliberaciones durante la reunión perdiéndose calidad de análisis en la toma de decisiones. Esta situación también provoca que se dilate la duración de las reuniones y que los miembros pierdan la concentración en la misma. Por otro lado, exigir este cumplimiento formal, puede generar roces personales entre familiares que naturalmente se intentan evitar. Con el fin de mejorar estos aspectos, la participación de un director/asesor externo profesional ayuda a orientar e impulsar estas prácticas necesarias, evitando roces innecesarios entre miembros de la familia.
La minuta post reunión, suele ser otro aspecto donde la informalidad suele vencer a la formalidad y atenta contra el seguimiento de los acuerdos alcanzados en las reuniones. Es muy importante que se lleve registro de las decisiones tomadas, así como de las acciones asignadas a algún ejecutivo o a algún miembro del directorio. Estos aspectos hay que seguirlos, en caso contrario se suelen olvidar con el tiempo y se pierde su efecto. En las empresas familiares, dado la confianza que suele haber entre los miembros del directorio, estos acuerdos y decisiones suelen quedar “en el aire” y después de un tiempo surgen las preguntas “¿no habíamos dicho que…?”, “¿no ibas a hacer…?”, “¿en qué contexto lo decidimos?” o “¿quién era el responsable de…?”. Este tipo de situaciones, que son muy comunes, se reducen fuertemente llevando minutas de las reuniones, que reflejen las decisiones tomadas, los responsables asignados y los plazos de ejecución prevista de las acciones, así como las opiniones sobre debates clave. El seguimiento de las minutas y acciones son una herramienta fundamental para asegurarse de que las decisiones tomadas se llevan a cabo o poder analizar y recapitular si se detectan desviaciones. Las minutas deben tener una persona asignada para su redacción, que puede ser un miembro del directorio, un secretario o un director independiente. Es importante que se distribuya previamente a la siguiente reunión para recibir comentarios, donde usualmente el primer punto de la agenda incluya la aprobación de la minuta de la reunión previa.
La gestión de las reuniones, la impronta familiar operativa:
Durante el desarrollo de las reuniones de directorio en empresas familiares, nos solemos encontrar con miembros de la familia, que son o han sido previamente ejecutivos, con alta influencia, que tienen tendencia a derivar los temas en largas deliberaciones sobre aspectos que no son relevantes para el directorio, en general operativos y no incluidos en la agenda. Un presidente que tenga claras sus funciones, que posea presencia para cortar educadamente estas dilaciones y que permita opinar libremente a todos los miembros de forma enfocada, ayuda a mitigar estas situaciones. No obstante, un presidente familiar muchas veces se siente limitado a tomar estas acciones para evitar generar un conflicto personal con otro familiar que se puede sentir herido, y esto termina disminuyendo el aporte de las deliberaciones y generando la imagen de que el directorio no aporta valor. En estos casos, un director/asesor independiente, mientras demuestre ser equilibrado e imparcial, usualmente se gana el respeto del resto de los directores, ya sean familiares o externos, y puede actuar en estas situaciones enfocando las deliberaciones en la reunión, sin generar rispideces entre familiares.
El desbalance de poder:
La diferencia de influencias e improntas personales es casi inevitable en el órgano de gobierno de una empresa familiar. Por un lado, se tiene la gran ventaja de poder contar con la visión e inspiración de alguna o algunas personas que aportan una amplia experiencia en la empresa, en el mercado y además poseen influencia familiar. Pero cuando esta influencia genera un desbalance de poder, disminuye fuertemente el valor de las deliberaciones y por lo tanto de las decisiones, ya que es muy difícil de dejar de considerar o quedar influenciado por la impronta marcada por las personas de más poder dentro de la reunión. Una vez detectado este comportamiento, es recomendable proponer a las personas de más poder e influencia dentro de la sala, que intenten ser los últimos en opinar sobre un tema en concreto, que procuren no interrumpir y se aseguren que todos los miembros que puedan tener opinión sobre un determinado asunto, se expresen previamente. Está claro que muchos de los temas que se deliberan en las reuniones de directorio en las empresas familiares suelen venir discutidos de antemano. Sin embargo, al procurar que las opiniones de cada miembro se expongan en la mesa de decisiones del directorio, se obliga a argumentar las posturas y se pueden generar debates que lleven a decisiones distintas, de mayor valor y compromiso que si se hubiesen tomado sólo influenciadas por la o las personas de mayor poder en la reunión.
Esperamos que estas recomendaciones les ayuden mejorar la calidad del proceso completo de las reuniones de directorio, generando decisiones mejor soportadas. En las siguientes notas, les ofreceremos ayudas similares para analizar la estructura de sus directorios y el cumplimiento de las funciones esperadas del mismo, considerando la influencia familiar. No olviden que gestionar directorios de empresas familiares implica perseverancia y esfuerzo sostenido, pero paga réditos.