Las familias empresarias suelen invertir más esfuerzo en planificar la sucesión técnica que en formar dueños desde la infancia. El resultado es conocido: cuando llega la fecha, los herederos no están preparados, o no quieren estarlo. Esta cuarta pieza de la serie Beyond Money sostiene que la diferencia entre transiciones generacionales que funcionan y las que fracasan rara vez está en lo técnico. Está en el propósito compartido y en el desarrollo temprano. Preparar dueños es un proyecto que empieza décadas antes de cualquier asamblea, y que exige distinguir entre un mandato impuesto y un llamado genuino.

"A mi padre no le hizo falta preguntarse si yo iba a entrar a la empresa: yo necesitaba ganarme el pan, y ese era el pan que había. A mis hijos los blindé desde chicos de esa necesidad, y ahora no sé cómo convocar a alguno sin empujarlo. Les di todo menos la urgencia que a mí me convocó."

La frase la pronunció, en una caminata con un amigo muy cercano (de esas conversaciones que uno sólo tiene con dos o tres personas en la vida), el socio de segunda generación de una firma mexicana de materiales de construcción. Su hijo mayor acababa de abandonar un posgrado para dedicarse a la música. Sus dos hijas menores, todavía en la universidad, rehuían cualquier conversación sobre la empresa. "¿Cómo se le enseña el valor del trabajo a quien nunca lo necesitó?"

La pregunta no es retórica, ni tiene respuesta fácil. Y es la pregunta central que organiza, o debería organizar, el trabajo con la generación siguiente en las familias empresarias que pretenden durar.

El problema del llamado que no llega

Muchas familias empresarias diseñan su plan de sucesión como si la incorporación de la siguiente generación fuera un evento puntual: una fecha, una asamblea, una firma, un discurso sobre el legado. Cuando esa fecha llega, descubren que los hijos o nietos no están preparados; o peor, no quieren estarlo.

Lo que falla no es, casi nunca, el momento de la incorporación. Lo que falla es el proceso previo, el que debería haber ocurrido durante la infancia y la adolescencia, y que rara vez se planifica con la misma seriedad con que se planifica la estructura societaria.

En el paper Beyond Money: Wealth and Wellbeing of the Business Family (Vázquez & Campopiano, 2023, European Journal of Family Business) sostenemos que dos elementos explican buena parte de la diferencia entre familias que logran transiciones generacionales exitosas y las que no. El primero es un propósito compartido que articula el proyecto de la familia con los proyectos individuales de sus miembros. El segundo es un desarrollo temprano de las nuevas generaciones, orientado no a formarlos como gerentes, sino a permitirles descubrir si sienten un llamado genuino hacia la empresa o hacia otros caminos.

Esos dos elementos, tomados en serio, reconfiguran la lógica de la sucesión. Ya no se trata de preparar herederos: se trata de permitirles ser dueños por decisión propia.

Conviene, antes de seguir, tener presente un dato que la investigación sobre empresa familiar documenta con alguna consistencia: las transiciones entre generaciones fracasan con mucha más frecuencia por factores blandos (falta de propósito compartido, de convocatoria genuina, de preparación afectiva de los herederos) que por factores técnicos (estructura societaria, fiscalidad, gobierno formal). El dato importa porque explica por qué las familias que más invierten en la parte técnica de la sucesión son a veces las que viven las transiciones más tormentosas: lo técnico estaba bien; lo humano, desatendido.

El propósito como puente entre el patrimonio y la vida personal

El propósito de una familia empresaria no es su misión. La misión responde qué hace la empresa. El propósito responde para qué la sostiene la familia a lo largo del tiempo, y por qué conserva junto, o no, el resto del patrimonio: la tierra, los inmuebles, las inversiones. Esa distinción, aparentemente abstracta, tiene consecuencias muy concretas en el modo en que las nuevas generaciones pueden, o no, conectarse con el proyecto.

Cuando el propósito familiar es coherente, explícito y compartido, ofrece a cada miembro un marco para pensar su aporte personal. Uno puede sentirse convocado por la dimensión ambiental del negocio, otro por su impacto en el territorio, otro por la posibilidad de internacionalizarlo, otro por los valores que encarna. Cada uno puede, desde su vocación, encontrar un punto de entrada auténtico, o descubrir, con honestidad, que no hay tal punto de entrada, lo que también es información útil y vale poder escuchar sin drama.

Cuando el propósito, en cambio, es implícito o se reduce a "continuar con lo que dejaron los abuelos", la nueva generación queda ante una disyuntiva estéril: entrar por obligación o salir por rechazo. Ninguna de las dos opciones produce dueños comprometidos.

Una parte del trabajo del gobierno familiar (usualmente ejercido por el Consejo de Familia) consiste en articular el propósito en palabras contemporáneas, sin traicionar el legado pero tampoco momificándolo. Los propósitos que envejecen bien son los que cada generación puede reformular a su manera, y no por ello negar.

Tres modos de relacionarse con el proyecto familiar

La segunda pieza es más delicada. El propósito familiar abre un espacio; el llamado individual es personal, no transferible y, sobre todo, no forzable. Conviene distinguir al menos tres modos en que los miembros jóvenes pueden relacionarse con el proyecto de la familia. Los tres son legítimos; reconocerlos evita forzar trayectorias que después se pagan caro.

El primero es el llamado activo. El miembro joven siente una atracción genuina hacia algún aspecto del negocio (o del campo, o de la gestión patrimonial en sentido amplio) y desea construir allí su carrera. Es un caso menos frecuente de lo que las familias esperan, y cuando aparece merece que se le dé espacio real, no un rol ornamental que frustra más de lo que convoca.

El segundo es la pertenencia sin operación. El miembro siente vínculo con la familia y con el proyecto, pero su vocación profesional está en otro lado: la medicina, el arte, la academia, la política, cualquier otra cosa. Puede ejercer bien el rol de accionista, e incluso el de director si desarrolla las competencias de propiedad que discutimos en la pieza anterior, sin incorporarse a la operación. Esta figura, bien entendida, es invaluable: es el dueño que mira el patrimonio desde afuera, con cariño y con la perspectiva que da no depender de él económicamente.

El tercero es la distancia deliberada. El miembro elige no involucrarse, o involucrarse mínimamente, por razones personales legítimas. Forzarlo produce un accionista resentido o un ejecutivo mediocre. Reconocer esa decisión y darle un marco (reglas claras de liquidez o de salida parcial) suele preservar la armonía familiar mucho mejor que cualquier insistencia.

Como toda tipología útil, esta tiene sus matices. Los miembros se mueven entre los tres modos a lo largo de la vida. Alguien con distancia deliberada a los veinte puede encontrar un llamado tardío a los cuarenta, cuando la vida profesional ya le dio respuestas que a los veinte le faltaban. Alguien con llamado activo puede desilusionarse y moverse a pertenencia sin operación. Alguien que ejerció con entusiasmo una responsabilidad operativa puede, tras un evento biográfico (una paternidad, una enfermedad, un cambio vocacional), replantearse todo. Las categorías son mapa de lectura, no etiqueta que se clava en la foto familiar.

El error frecuente consiste en asumir que todos los miembros de la nueva generación deberían alinearse con el primer modo. La experiencia muestra que las familias que distinguen los tres caminos, y construyen dispositivos diferenciados para cada uno, suelen llegar mejor a la siguiente transición que las que empujan a todos hacia una sola puerta.

El desarrollo temprano: lo que se siembra en la infancia

Si el llamado no se puede forzar, tampoco aparece por sí solo. Lo que sí se puede hacer, y lo que muchas familias descubren demasiado tarde, es crear las condiciones para que el llamado, si existe, pueda manifestarse.

Esas condiciones se construyen mucho antes de lo que suele pensarse. No empiezan cuando el heredero termina el posgrado, ni cuando se incorpora al primer empleo: empiezan en la infancia.

Algunas prácticas resultan útiles sin ser invasivas. Conviene, por ejemplo, conversar en casa sobre el patrimonio (no con lenguaje ejecutivo, sino en términos que un chico pueda entender): qué hace la empresa, qué problemas resuelve, quiénes son sus clientes, qué orgullo, y qué preocupaciones, genera. Y también cómo se cuida el campo, qué pasa con los inmuebles, por qué la familia sostiene su cartera financiera de cierta forma. Los chicos que crecen escuchando a sus padres hablar del patrimonio con cariño, con orgullo y con honestidad sobre sus dilemas construyen un vínculo narrativo que más tarde puede convertirse en vínculo práctico.

Ayuda, también, llevarlos físicamente al patrimonio desde pequeños. No como visita turística, sino como espacio natural de la vida familiar. La planta, el local, la oficina, el campo, los empleados, los clientes, los proveedores: todo ello compone una biografía temprana que la propiedad psicológica va a necesitar, más adelante, para construirse.

Resulta valioso exponerlos al propósito, no sólo a los resultados. Es frecuente que en las familias empresarias se hable con naturalidad de los números y mucho menos de las razones de ser. Invertir la proporción, especialmente en las conversaciones con los más chicos, es un pequeño gesto con consecuencias de largo plazo. Un chico que aprende por qué la familia sostiene este negocio, y no sólo que lo sostiene, tiene una base para después preguntarse si él o ella se siente convocado por esas mismas razones.

Y conviene, finalmente, no presionar con expectativas explícitas. El chico al que se le dice, desde los ocho años, que "tenés que hacerte cargo de esto" recibe un mandato, no un llamado. La diferencia se advierte veinte años después, cuando el llamado no llega porque lo tapó el mandato, o cuando el mandato se cumple sin convicción y produce un heredero que trabaja en la empresa con la misma alegría con que se paga una hipoteca.

Y un plano colectivo: preparar dueños no es tarea sólo de los padres

El desarrollo temprano suele pensarse como tarea de los padres de cada núcleo familiar. Es un error comprensible pero costoso. En una familia empresaria, preparar la próxima generación es responsabilidad de la familia como unidad, no sólo de cada rama por separado.

Esto supone aceptar varias cosas. Que los primos conocen a los primos mejor que los tíos a los sobrinos. Que los encuentros familiares amplios (reuniones de fin de año, asambleas informales, viajes compartidos, veranos en un mismo lugar, almuerzos del domingo que atraviesen generaciones) son parte del desarrollo, no un costo social accesorio. Que un tío puede convocar a un sobrino donde un padre ya no puede, porque entre primera y segunda persona hay una cercanía que entre segunda y tercera ya no alcanza. Que los primos mayores son, para los primos menores, el espejo real (muchas veces más potente que cualquier discurso familiar) de lo que la generación siguiente puede llegar a ser.

Las familias que juegan bien este plano colectivo invierten explícitamente en él: programas para adolescentes de distintas ramas que funcionan en conjunto, consejos de jóvenes antes de su ingreso al gobierno formal, rotaciones por distintos primos de distintas ramas, proyectos familiares compartidos que involucren a varias generaciones al mismo tiempo. No es decoración: es el tejido sobre el que después se apoya cualquier sucesión, técnicamente ordenada o no.

Qué se puede hacer ante casos así

Cuando un miembro de segunda generación reconoce, como el socio mexicano del inicio, que a sus hijos los blindó de la urgencia que a él lo convocó, hay al menos tres caminos posibles. Ninguno es correcto en abstracto; cada uno tiene tareas y costos propios.

Primer camino: rediseñar el desarrollo con los adolescentes y adultos jóvenes actuales

Aunque se llegue tarde (cuando los hijos ya tienen veinte, veinticinco o treinta años) todavía se pueden crear condiciones. Conversaciones informales que no dependan de reuniones de negocio; visitas no obligatorias a locales, plantas o campos; un viaje en el que el padre muestre dónde empezó el proyecto familiar; proyectos acotados en los que el joven pueda probarse sin comprometerse de entrada a una vida. Su ventaja: respeta el tiempo de cada joven y no prescribe un destino. Su costo: los resultados no se ven en meses sino en años, y no todos los jóvenes se acercan; algunos confirmarán que su camino está en otro lado, y habrá que poder escucharlo sin leerlo como fracaso.

Segundo camino: rediseñar, para los nietos o para los hijos más chicos, lo que no se hizo con los actuales

No todos los padres pueden aceptar que con los hijos mayores la oportunidad se perdió; y sin embargo, muchas familias descubren que la mejor inversión está en los chicos de ocho, doce o quince años, donde todavía hay tiempo de hacer las cosas distinto. Su ventaja: ventana amplia, resultados más profundos, posibilidad real de formar dueños desde el llamado y no desde el mandato. Su costo: exige renunciar a la ilusión de que el resultado se verá en el mandato del patriarca actual; el fruto puede caer ya sin él.

Tercer camino: aceptar, honestamente, que el proyecto familiar no será continuado en la operación por los miembros actuales de la siguiente generación

A veces la conclusión es que ningún hijo o nieto va a tomar la posta operativa. Pero esa aceptación no equivale necesariamente a disolver el proyecto común: entre el heredero-operativo y el rentista pasivo hay un espacio ancho que muchas familias aprenden a habitar con oficio.

La mayoría de los miembros puede seguir su vocación profesional en otros terrenos (la medicina, el arte, la academia, el emprendimiento) y cultivar, al mismo tiempo, un rol activo como accionista efectivo y buen ciudadano de la familia empresaria: participar con información y criterio en la asamblea, sostener los espacios de gobierno familiar, y dejar abierta la puerta para que, si con el tiempo alguno desarrolla un interés más profundo, pueda incorporarse al directorio o a un rol societario más amplio. El proyecto común, además, puede reconfigurarse en torno a ejes que la familia sí quiera sostener (un programa de filantropía familiar, causas compartidas que honren lo construido por las generaciones anteriores, iniciativas con impacto en el territorio del negocio). Esos ejes preservan propósito colectivo aun cuando la operación se profesionalice, y dan a la generación siguiente un objeto de cuidado compartido que trasciende la administración del patrimonio.

Queda, como subcamino posible, la opción de dimensionar una salida parcial o total del negocio cuando ni siquiera esa arquitectura se sostiene. Es una decisión legítima, a veces la más sana. Pero tiene costos que conviene dimensionar antes: pérdida del proyecto identitario que sostenía a la familia, dilución del vínculo de los miembros con el patrimonio, y el riesgo, muy concreto, de convertirse en una familia de rentistas que administra lo que no construyó y que, sin propósito compartido, suele tener vida corta como familia.

Cada familia necesita valorar honestamente los tres caminos antes de elegir; y, sobre todo, no dejarse empujar al tercero por la inercia de no haber trabajado los dos primeros. Preparar dueños empieza décadas antes de la decisión. No prepararlos y después lamentarse de que no los hay es, también, una decisión, aunque rara vez se la presente como tal.

Un momento para pensar

Antes de la próxima reunión familiar sobre sucesión, conviene hacerse tres preguntas. ¿Qué propósito (explícito, contemporáneo, compartido) articula hoy a nuestra familia con el patrimonio que administramos? ¿Estamos dando a cada miembro joven espacio para descubrir su propio llamado, o ya le hemos prescripto un destino? ¿Qué estamos sembrando ahora, en los chicos de ocho, doce o quince años, que se cosechará, o no, dentro de veinte?

Preparar dueños no es una decisión de la última generación. Es una decisión que cada generación toma, en silencio, durante toda su vida. Las familias empresarias que llegan lejos suelen haber entendido, antes de que hiciera falta, que el legado no se recibe: se construye. Y que construirlo con la generación siguiente empieza, casi siempre, mucho antes de que la generación siguiente sepa que está siendo construida.

Basado en: Vázquez, P. & Campopiano, G. (2023). "Beyond Money: Wealth and Wellbeing of the Business Family". European Journal of Family Business, 13(1). DOI: 10.24310/ejfbejfb.vi.15094