Durante el IAE HR Forum 2025, un evento organizado por la Dirección de Alumni de IAE Business School, se realizó el panel “El nuevo manual: cómo inspirar entusiasmo y compromiso en el talento en 2025”, con referentes de talento humano de algunas de las organizaciones más influyentes de la región. Moderado por el profesor del IAE Julián Irigoin, el panel reunió a Melina Cao, CHRO LATAM & General Manager HC Cono Sur en Unilever; Victoria Cano, Global HR Director en Accenture; Sebastián Fernández Silva, Chief People Officer en Mercado Libre; y Alberto Willi, profesor de IAE Business School, en una conversación profunda y realista sobre lo que significa generar compromiso en contextos de incertidumbre, aceleración tecnológica y nuevas demandas de sentido.

El compromiso en un mundo cambiante

Abrir el panel con la pregunta por el compromiso en 2025 significó, inevitablemente, hablar del contexto. Alberto Willi trazó un panorama desafiante: “Nos dicen que todo va a cambiar y eso no es fácil para la psicología humana”. Habló de una época marcada por la incertidumbre —tecnológica, social, política— y por una “angustia existencial” que afecta incluso el vínculo con el trabajo. Según el State of the Global Workplace 2025 Report que elabora Gallup, el compromiso baja especialmente en los mandos medios. Willi explicó que los gerentes sienten que empujan a personas que no quieren hacer las cosas y experimentan soledad. “Lo que está hackeado es el concepto mismo de trabajo”, resumió.

Para Sebastián Fernández Silva, el compromiso tiene un fuerte correlato con el negocio: “Las personas comprometidas hacen la milla extra, aunque no se lo pidan. Esa ‘founders mentality’ (mentalidad de fundadores) impacta directamente en los resultados”. Describió que en Mercado Libre el compromiso se construye a partir de cuatro componentes: propósito trascendente, desafíos permanentes, una cultura distintiva y liderazgo inspirador. “Trabajamos con muchísima flexibilidad, pero también con muchísima intensidad”, señaló con franqueza y admitió que, por ello, “Mercado Libre no es para todos ni para todas las etapas de la vida”.

En tanto, Melina Cao se refirió al concepto de éxito y su impacto en el liderazgo. “Hoy la gente no define el éxito como tener un puesto. El éxito es lo que cada uno define como tal. Y lo que pide es autenticidad, coherencia, libertad para poner su impronta, líderes disponibles para conversaciones profundas”, sostuvo. Destacó que la cultura no es un ploteo en la pared, sino cómo se hacen las cosas y que, como líderes, hay que acompañar ese proceso.

En su rol de moderador, el profesor Irigoin resumió la conversación con tres conceptos cruciales: trabajo desafiante, feedback permanente y sentido de aporte real.

Liderazgo y vulnerabilidad

El rol del liderazgo fue uno de los ejes conversados. Todos coincidieron en que los líderes ya no pueden esconderse detrás de sus cargos: necesitan mostrarse reales, con vulnerabilidades, abiertos a conversaciones significativas. “El líder que habilita (conversaciones significativas sobre los temores del equipo) es el que confiesa sus miedos primero”, sostuvo Willi, quien además propuso un cambio de paradigma: “Si queremos más personas comprometidas, tenemos que romper con el individualismo. No hay casi nada individual en una organización. El compromiso es del equipo. Y hay que empezar a medir la performance de los equipos, no solo de las personas”.

¿Qué lugar ocupa la inteligencia artificial?

Los panelistas abordaron también cómo están utilizando herramientas de inteligencia artificial (IA) en la gestión del talento. En Accenture, por ejemplo, ya emplean IA para generar feedback (a través de un “feedback coach”), reconocimiento automático y una herramienta predictiva para identificar posibles casos de desmotivación y fomentar conversaciones proactivas de retención.

Por su parte, Mercado Libre tiene cuatro áreas clave de uso de IA: talent acquisition, gestión de la performance con evaluaciones 360°, medición del compromiso y respuesta de consultas (que ascienden a un volumen anual de 1,4 millón). “La IA es un copiloto. Pero la decisión sigue siendo del líder”, aclaró Sebastián Fernández Silva.

Para Melina Cao, la IA no reemplaza lo esencial: “La charla, el café, el espacio para una conversación genuina. Eso es lo que realmente transforma y genera cultura. La tecnología puede potenciar, pero no sustituye lo humano”.

¿Presencial, remoto o híbrido?

El debate sobre las modalidades de trabajo tuvo también su espacio. Victoria Cano reflexionó sobre cómo el trabajo remoto pasó de ser un diferencial a un estándar. Hoy, Accenture promueve esquemas híbridos, en los que las oficinas se usan como amplificadores de cultura y confianza. “El modelo no es igual para todos: hay roles 100% remotos y otros que requieren estar con el cliente o en entornos físicos. Lo importante es que el espacio potencie el compromiso, no que sea una obligación”, sostuvo.

Fernández Silva compartió que, en Mercado Libre, conviven dos realidades: Logística funciona 100% presencial, mientras que las otras áreas operan con flexibilidad. Sin embargo, para inspirar con el ejemplo, se espera que quienes tienen personas a cargo pasen al menos el 40% del tiempo del trimestre en la oficina. “No es una exigencia semanal o mensual”, aclaró. El resto de los colaboradores solo asisten a las oficinas cuando sus líderes lo requieren, que, en promedio, es una o dos veces por semana.

Esto nos permitió diferenciarnos mucho del mercado de talento porque las tecnológicas han entrado en esquemas de rigidización que no comulgan, que son contradictorios. Insisto en que las prácticas estén alineados a la cultura y las necesidades del negocio.

 “La flexibilidad llegó para quedarse, es un valor de época”, consideró Melina Cao, quien además planteó que el foco debe estar en cuánto tiene sentido ir a la oficina y para qué. “Hay que buscar qué hace sentido”, enfatizó. “Hay momentos en el mes en que nos encontramos todos como equipo: pasamos mensajes, alineamos prioridades, a dónde estamos yendo, cómo estamos yendo, que todos miremos el mismo P&L (estado de resultados)”, describió y recalcó que, sin importar en qué área trabajen, todos deben entender el P&L. “No puede ser que no vivamos y respiremos todos lo mismo, incluso el pasante que acaba de ingresar debe saber cuál es el turnover, cuál es el margen. Si no, perdemos el sentido de pertenencia”, agregó. 

Finalmente, el profesor Alberto Willi afirmó que su miedo es dónde y cómo está el tiempo para las conversaciones que hacen sentido, dado que quienes ocupan posiciones de liderazgo tienen sus agendas explotadas. “Lo humano requiere un tiempo distinto a lo tecnológico. No podemos gestionar lo humano con el tiempo de lo tecnológico”, resaltó. “Si gestiono lo humano en los tiempos de lo tecnológico, estamos en problemas, no vamos a poder aprender ni motivar”, reflexionó y concluyó: “El desafío de hoy es cómo construir una cultura de líderes que puedan distinguir cuando están frente a un problema técnico y frente a uno humano y que puedan diferenciar los tiempos que requiere, no solo las habilidades”.