El presente texto es un extracto adaptado del libro “Directorios creando valor”, cuyos autores Pedro Vázquez y Alejandro Carrera, son profesores del IAE Business School, al frente de la Cátedra PwC de Gobierno Corporativo.
El Directorio debe prestar atención a los distintos interesados clave de su organización. Ya no sólo se atiende a las necesidades de los Accionistas, sino que los Directorios deben responder ante un número más amplio de interesados que influyen en el desempeño de la organización y facilitan o amenazan su continuidad.
El Directorio tiene que tener un rol e involucramiento proactivo en lo referente al cuidado de los interesados clave. Asimismo, estos interesados deberán ser considerados en los procesos decisorios llevados adelante. Se hace necesario, por lo tanto, contribuir con la alta gerencia en el establecimiento de un sistema de gestión de los interesados y monitorear que ese sistema se implementa de manera adecuada.
La gestión profesional de interesados incluye los procesos que permiten identificar a los actores clave, analizar sus expectativas e impacto en relación con la organización, estudiar los compromisos mutuos a acordar, y desarrollar estrategias para gestionarlos adecuadamente. Estas estrategias de gestión incluyen la planificación del involucramiento con los interesados, el monitoreo de esos interesados, y el diseño de las respuestas adecuadas para lograr un intercambio con la organización mutuamente beneficioso en el marco de los compromisos pactados.
El primer paso de la gestión profesional de interesados es identificarlos periódicamente y realizar un análisis de cada uno. Su identificación debe realizarse con la activa participación del gerente general y otros miembros de la empresa, teniendo en cuenta los aspectos internos de la organización, así como también las características del contexto.
Es útil confeccionar un registro de interesados amplio, para luego analizarlos y seleccionar aquellos que deben ser gestionados con mayor atención. El análisis de interesados implica comprender sus intereses, las interdependencias mutuas, y conocer el estado de algunos atributos muy relevantes como pueden ser:
El nivel de poder/influencia. Esto tiene que ver con la cantidad de recursos/discrecionalidad a disposición con alto impacto sobre la organización, y la capacidad para movilizarlos (o la capacidad para influenciar el despliegue de esos recursos/discrecionalidad). Por ejemplo, un cliente al que se le vende el 50% de la producción de un artículo fácilmente reemplazable es un interesado con mucho poder, pues puede influir muy negativa o positivamente sobre los ingresos de la empresa.
El nivel de interés se refiere a la intensidad de las expectativas del interesado para con la organización. Por ejemplo, un cliente al que se le vende un artículo para el cual no hay competidor o sustituto de fácil acceso estará muy interesado en su proveedor clave.
El nivel de alineamiento refiere a la postura adoptada por el interesado acerca de los intereses de la organización y suele clasificarse en: seguidor, seguidor moderado, neutral, oponente moderado, y oponente.
Además del poder, interés y alineamiento, también pueden considerarse otros atributos de los interesados que se consideren relevantes, como por ejemplo la legitimidad de su influencia en la organización, la urgencia relativa de la influencia, y el conocimiento del interesado sobre la organización.
Todos estos atributos permiten caracterizar a los interesados con cierta profundidad. Este primer paso de identificación, análisis y clasificación de interesados clave es muy importante pues permite al Directorio desarrollar un enfoque adecuado y efectivo para la priorización de interesados y para la definición del grado de involucramiento con cada uno de ellos.
Luego de la identificación y análisis de interesados clave, el Directorio deberá vigilar que la organización garantice una adecuada planificación y gestión de la relación. La planificación del involucramiento con los interesados es un proceso que permite desarrollar, sobre la base de los objetivos organizacionales, estrategias de relacionamiento que consideren las expectativas, necesidades, impacto, e influencia de esos interesados, dentro del marco de los compromisos mutuos asumidos.
Este proceso de planificación debe proporcionar un plan implementable para la interacción con cada interesado clave, así como también una métrica de cumplimiento de dicho plan que permita su monitoreo efectivo. Si bien la responsabilidad de la gestión de la mayoría de los interesados estará depositada en la gestión, el Directorio deberá vigilar su correcto desempeño.
El Directorio debe monitorear que la gestión de los interesados clave se realice conforme a la planificación acordada y genere los resultados esperados. Este cuerpo debe decidir su frecuencia y nivel de involucramiento en el seguimiento del monitoreo de los interesados. Cuando el monitoreo detecta desvíos, se debe activar el plan de respuestas conforme lo planificado.
También debe determinar las situaciones que requieren su involucramiento inmediato en respuestas ante ciertas situaciones e informar a la gerencia para que de los avisos correspondientes.
La interacción suficientemente efectiva entre una organización y sus interesados principales es determinante para su continuidad. Es de vital importancia, entonces, que el Directorio ejerza su función de vigilancia, aportando visión y contenido estratégico, monitoreando los indicadores de desempeño, evaluando riesgos y oportunidades, e interviniendo cuando lo considere necesario.
Es recomendable que los Directorios repasen el proceso de identificación y análisis de interesados una vez al año. También sugerimos una revisión periódica, tal vez semestral o trimestral, que informe sobre el estado de las relaciones con los interesados más determinantes para el desempeño y la continuidad de la organización.
Fuente/Copyright: Pedro Vázquez