Por: Alejandro Javier Rosa

¿Cómo se explica que Directorios integrados por profesionales experimentados no tomen, en ocasiones, las mejores decisiones? ¿Por qué la abundancia de información no siempre mejora el juicio? ¿Cómo impactan el estrés, la presión del tiempo o las dinámicas grupales en la calidad de las decisiones? Estas son algunas de las preguntas que aborda el reciente informe The Science of Boardroom Decision-Making: How Neuroscience Can Help Boards Make Better Choices, elaborado conjuntamente por PwC y The Wharton School, dos referentes globales en materia de gobierno corporativo, liderazgo y comportamiento organizacional.

El estudio parte de una premisa tan simple como poderosa: las decisiones del Directorio no son tomadas por una abstracción llamada “Board”, sino por personas. Y esas personas están influidas por sesgos cognitivos, emociones, niveles de estrés y dinámicas sociales que la neurociencia hoy permite comprender con mayor profundidad.

Entre los hallazgos más relevantes, el informe destaca que la presión temporal, la fatiga y la sobrecarga de información activan mecanismos cerebrales que favorecen decisiones más rápidas, pero menos reflexivas. En otras palabras, cuando aumenta la presión, el cerebro privilegia la velocidad sobre la calidad del análisis.

Otro insight especialmente relevante para los Directorios es que existe un límite biológico a la cantidad de información que puede procesarse eficazmente. Más datos no necesariamente implican mejores decisiones. Por el contrario, la proliferación de reportes, métricas y alternativas puede generar sobrecarga cognitiva, erosionar la confianza y aumentar la dependencia de atajos mentales y sesgos.

El informe también analiza los riesgos del pensamiento grupal. La neurociencia demuestra que los grupos tienden naturalmente a sincronizar sus patrones de atención y razonamiento. Aunque esto puede facilitar la colaboración y el consenso, también puede reducir la diversidad de perspectivas y desalentar las voces disidentes, especialmente en contextos de presión o ante liderazgos muy influyentes.

Quizás el aporte más valioso del trabajo sea su enfoque práctico. Los autores proponen incorporar pausas deliberadas antes de decisiones críticas, estructurar la información para dirigir la atención a lo verdaderamente relevante, fomentar la reflexión posterior a las decisiones y desarrollar activamente capacidades de empatía, escucha y toma de perspectiva. Estas prácticas buscan mejorar no solo los resultados, sino también la calidad del proceso decisorio.

En un entorno caracterizado por la incertidumbre, la disrupción tecnológica y una creciente exigencia de los stakeholders, este informe invita a repensar un aspecto frecuentemente subestimado del gobierno corporativo: cómo deciden quienes tienen la responsabilidad final de decidir. La lectura resulta especialmente recomendable para directores, ejecutivos, inversores y académicos interesados en fortalecer la efectividad de los órganos de gobierno a través de una comprensión más profunda de los factores humanos que moldean el juicio y la toma de decisiones.