Trascender, en el caso de una familia empresaria, no se trata solamente de lograr que la compañía sobreviva al fundador ni que el patrimonio pase de una generación a otra. Supone construir condiciones para que la empresa pueda desarrollarse en contextos que cambian, preservar aquello que le da identidad y, al mismo tiempo, permitir que las nuevas generaciones encuentren su propia forma de aportar. Esa tensión entre continuidad y cambio atravesó los distintos paneles del Encuentro Anual IAE de Familias Empresarias 2026, organizado por el Centro de Empresas Familiares de IAE Business School. A lo largo de una tarde, empresarios y especialistas analizaron las instituciones que condicionan las decisiones de largo plazo, el contexto económico y geopolítico, la formación de las nuevas generaciones, el liderazgo de las mujeres en las empresas familiares y las decisiones que permitieron a compañías argentinas atravesar más de un siglo. El evento se realizó el lunes 5 de octubre, día internacional de la empresa familiar, en el Yacht Club Puerto Madero. Muchas gracias a Quinto y a Morgan Stanley por su apoyo en la organización de este evento. Nuestro reconocimiento a todos los expositores, familias y empresarios que participaron.

Empresa, institucionalidad y desarrollo: las reglas que condicionan el largo plazo

El primer panel, “Empresa, institucionalidad y desarrollo: el rol de la familia empresaria en la Argentina que viene”, puso el foco en una cuestión central para quienes toman decisiones con horizonte transgeneracional: cuánto dependen la capacidad y la voluntad de invertir, crecer y permanecer en un país de la calidad de sus instituciones. Participaron Diego Luciani, fiscal general federal; Florencia Donovan, periodista de La Nación; y Marina Dal Poggetto, economista, directora de EcoGo y profesora de IAE Business School, con la moderación de Iván Vizental, director de Inversiones y Gestión Patrimonial de Quinto.

En primer lugar, Vizental planteó que la estabilidad macroeconómica y la institucionalidad son dos factores decisivos para el desarrollo de un país y de las empresas. Para una familia empresaria, explicó, la previsibilidad de las reglas no es una cuestión abstracta: influye en la decisión de seguir apostando por un país a lo largo de sucesivas generaciones.

Luego, Dal Poggetto ubicó esa discusión en una perspectiva histórica y vinculó esta problemática con una discusión clásica de la economía institucional. A partir de los trabajos de Daron Acemoglu y James A. Robinson, autores de Por qué fracasan los países, destacó la importancia del tipo de instituciones que prevalecen en cada país. Mientras en las naciones desarrolladas predominan las instituciones inclusivas; en las otras preponderan las extractivas. También recordó los aportes de José Ignacio García Hamilton en el libro Por qué crecen los países y de Carlos Nino en la obra Un país al margen de la ley, para señalar que los incentivos que genera un sistema institucional terminan moldeando las decisiones de individuos y organizaciones. En ese sentido, el problema no siempre reside en que los actores prefieran comportarse de determinada manera, sino en que determinados entornos pueden generar incentivos para buscar privilegios, protegerse o adaptarse defensivamente. Para una empresa, no tomar ciertas decisiones puede incluso implicar quedar fuera del mercado.

A continuación, Dal Poggetto abordó dos dimensiones particularmente relevantes para la actividad empresaria: el sistema financiero y el tributario. En materia financiera, señaló la dificultad histórica de Argentina para construir ahorro dentro del sistema.

En materia tributaria, planteó una tensión estructural: un Estado de determinada dimensión requiere un nivel de recursos acorde, pero la elevada evasión lleva a sostener una carga impositiva significativa sobre quienes efectivamente pagan. El resultado, según su análisis, es un sistema que genera incentivos particularmente adversos y una cultura de blanqueos recurrentes.

Por otra parte, para Dal Poggetto, cualquier discusión sobre reglas e incentivos debe estar acompañada por otra pregunta: cuáles son los bienes públicos que una sociedad está dispuesta a resignar a cambio de determinadas condiciones para la inversión. Además, planteó dos niveles de análisis: qué debería ser el marco institucional deseable y cómo deben actuar empresas y familias dentro de las reglas que efectivamente existen. La economista concluyó que la tensión aparece cuando todos esperan que los costos del ajuste o el cumplimiento de las reglas recaigan sobre los demás.

Después, Luciani se centró en el funcionamiento de la Justicia. La credibilidad del sistema judicial, sostuvo, se construye a partir de casos concretos y de la aplicación de la ley de manera igualitaria. Los bajos niveles de confianza en la Justicia no afectan solamente a quienes recurren a ella, sino también a quienes trabajan dentro del sistema.

Para Luciani, la independencia y la libertad de jueces y fiscales deben ser defendidas por quienes integran el Poder Judicial, pero también por el conjunto de la sociedad. Frente a casos de corrupción, narcotráfico o trata de personas, donde las organizaciones pueden recurrir a estructuras y mecanismos de aparente legalidad, el trabajo de investigación de la fiscalía exige una preparación que excede el conocimiento estrictamente jurídico.

La independencia judicial, sin embargo, también plantea un desafío de rendición de cuentas. En ese punto, Luciani llamó la atención sobre los mecanismos de selección de magistrados y sobre el grado de discrecionalidad que puede existir en las etapas finales del proceso. La cuestión de quién controla a los jueces y qué ocurre con las causas que permanecen paralizadas forma parte de ese debate.

Luego, Florencia Donovan se enfocó en el rol del periodismo. El periodismo, sostuvo, no debe determinar quién es culpable, pero sí puede contribuir a que los procesos judiciales avancen y a que los tiempos institucionales sean respetados. Mencionó como ejemplo el caso de María Soledad Morales, en el que la presión pública y la periodística contribuyeron a que un proceso cuestionado fuera revisado. Al mismo tiempo, señaló los riesgos de que el periodismo se convierta en un actor que condena públicamente a personas que luego pueden resultar inocentes. El caso Nora Dalmasso fue presentado como una advertencia sobre los efectos de una cobertura mediática que puede adelantarse a la Justicia.

Por otra parte, consideró que la relación entre Justicia y periodismo tampoco es lineal. Según Donovan, existen ocasiones en las que la Justicia utiliza la exposición mediática para acelerar determinados procesos, mientras que también se producen filtraciones judiciales de información incorrecta.

Con respecto a la credibilidad de los medios, hizo una reflexión sobre la propia responsabilidad del periodismo. El Digital News Report 2026 del Reuters Institute for the Study of Journalism, de la Universidad de Oxford, sostiene que solo el 26% de los encuestados en Argentina confía en las noticias en general, seis puntos menos que el año anterior. Donovan consideró como problemas del periodismo la mezcla entre información y opinión, la polarización, la priorización de la velocidad por encima de la verificación y la falta de transparencia en la relación entre medios y pauta pública y privada. También destacó el impacto de las plataformas digitales, que concentran una proporción creciente de la inversión publicitaria sin producir necesariamente periodismo profesional.

En ese contexto, opinó que la inteligencia artificial introduce un nuevo desafío: como las audiencias comienzan a dudar de la autenticidad de cualquier contenido, la reputación construida por medios y periodistas está adquiriendo un valor renovado. La calidad, la verificación y la capacidad de curar información se están convirtiendo en atributos cada vez más valiosos.

La conversación terminó centrándose en la responsabilidad de las familias empresarias.

Luciani y Donovan coincidieron en la necesidad de fortalecer el debate público y de asumir los costos que puede implicar participar en él. En este sentido, Donovan llamó especialmente a los empresarios familiares a involucrarse en la discusión pública y a contribuir a sostener un periodismo profesional y de calidad.

El mensaje final de Vizental sintetizó el desafío: estabilizar la macroeconomía es difícil, pero la institucionalidad puede resultar todavía más compleja de construir. Para las empresas familiares, ambas dimensiones forman parte de las condiciones necesarias para pensar en décadas y no solamente en el próximo ciclo económico.

Un mundo atravesado por elecciones de impacto global y la inteligencia artificial

El segundo bloque estuvo a cargo de Renato Grandmont, jefe de Inversiones en Morgan Stanley, quien presentó una mirada sobre el escenario global y sus posibles implicancias para América Latina y Argentina. Grandmont puso el foco en tres elecciones previstas para el tramo final de 2026: Brasil, Israel y Estados Unidos.

Educar a las nuevas generaciones

¿Cómo se forma a una generación que nació en un contexto de prosperidad para que pueda asumir responsabilidades, comprender el valor de los recursos y decidir si quiere formar parte del proyecto empresarial? Sobre esta cuestión trabajó Pedro Vázquez, director del Centro de Empresas Familiares de IAE Business School, en el espacio “El desafío de educar a la próxima generación en la prosperidad”.

Vázquez partió de una definición central: una empresa familiar necesita una intención transgeneracional. Sin la voluntad de que exista una próxima generación vinculada con el proyecto, se trata simplemente de una empresa cuyos propietarios pertenecen a una familia. Por otra parte, la educación en un contexto de prosperidad introduce una complejidad particular. Las generaciones no viven las mismas experiencias y, por lo tanto, tampoco construyen las mismas percepciones sobre el esfuerzo, el riesgo, los recursos o el futuro. Para ilustrar esto, Vázquez recurrió a una comparación vinculada con la experiencia de inmigrantes y nativos. El fundador suele haber atravesado las dificultades propias de quien llega a un territorio y necesita construir desde cero. La segunda generación ocupa una posición intermedia y la tercera puede convertirse en una generación plenamente nativa de esa prosperidad. El problema aparece cuando quienes vivieron la escasez esperan que quienes nacieron en la abundancia actúen como si hubieran atravesado las mismas dificultades.

A esa distancia se suma la generacional. No solo existe una mayor separación cronológica entre algunas generaciones familiares: los cambios tecnológicos y culturales se producen con mayor velocidad. La experiencia de haber crecido con o sin determinadas tecnologías, por ejemplo, puede modificar profundamente hábitos y formas de relacionarse.

Vázquez identificó así tres grandes fuentes de dificultad para educar en la prosperidad: la diferencia entre quienes construyeron el patrimonio y quienes nacieron dentro de él, la distancia generacional y la eliminación de obstáculos que, aunque bien intencionada, puede impedir el desarrollo de determinadas capacidades. Esta última cuestión constituye la denominada paradoja de la prosperidad. La prosperidad permite eliminar numerosos problemas de la vida cotidiana, pero también puede reducir el contacto con experiencias espontáneas que contribuyen al desarrollo de la autonomía, la resiliencia y la capacidad de enfrentar frustraciones. Esto no implica que haya que crearles dificultades artificiales ni hacerlos sufrir a los hijos de manera deliberada. El desafío consiste, más bien, en no convertir el deseo legítimo de protegerlos en una eliminación sistemática de toda dificultad.

La formación de las nuevas generaciones requiere además una responsabilidad asimétrica. Los adultos cuentan con mayor experiencia, recursos y responsabilidad, por lo que deben asumir una parte mayor del esfuerzo necesario para construir un diálogo intergeneracional. La primera pregunta, planteó Vázquez, es si realmente existe una voluntad de construir un proyecto transgeneracional. Si la respuesta es afirmativa, esa decisión debe anticiparse y traducirse en acciones concretas. En ese proceso, los jóvenes aprenden mucho más de lo que observan que de lo que escuchan. Por eso, la manera en que los padres y otros referentes familiares enfrentan la incertidumbre constituye una herramienta educativa en sí misma. El desafío no es únicamente qué se les dice a las nuevas generaciones sobre el futuro, sino qué ven hacer a los adultos frente a ese futuro.

Mujer, liderazgo y continuidad: ampliar la mesa de decisión

La continuidad también requiere revisar quiénes participan de las decisiones. En el panel “Mujer, liderazgo y continuidad en la familia empresaria”, Carolina Castro, presidente de Industrias Guidi, y Ana Emilia Weiss, directora de Ilubaires, compartieron sus recorridos profesionales y familiares. La conversación fue moderada por Carolina Dams, decana de IAE Business School.

Ambas llegaron a sus empresas familiares después de construir recorridos propios. Castro pertenece a una familia vinculada con la industria autopartista, un sector históricamente masculinizado. Comenzó a acercarse a la empresa a comienzos de los años 2000, en un contexto económico complejo, después de estudiar Ciencia Política. Su incorporación fue gradual: empezó en tareas administrativas y fue conociendo desde adentro el funcionamiento de la compañía. Más adelante, su trayectoria se amplió hacia la gestión pública: fue subsecretaria PyME y participó como sherpa del B20. Esas experiencias le permitieron comprobar sus capacidades de liderazgo en un ámbito diferente al de la empresa familiar, con equipos numerosos y personas de distintas procedencias políticas. Al regresar a la compañía, lo hizo con una experiencia de liderazgo que había sido puesta a prueba fuera de la empresa.

En su caso, además, el liderazgo femenino había estado presente en la generación anterior. Su madre fue presidente de Industrias Guidi entre 2003 y 2023, en una época en la que todavía eran pocas las mujeres que ocupaban posiciones de máxima responsabilidad en el sector autopartista y automotor. Castro recuperó esa experiencia en su libro Rompimos el cristal, cuyo título sintetiza una de las preguntas centrales del panel: qué sucede cuando las mujeres llegan a las posiciones donde se toman las decisiones.

Una de las cuestiones planteadas fue la necesidad de que el acceso femenino al liderazgo deje de depender de trayectorias excepcionales. La verdadera transformación, sostuvo Castro, se producirá cuando las mujeres que lleguen a las mesas de decisión no tengan que ser extraordinarias para hacerlo.

Weiss, por su parte, relató un recorrido diferente. Ilubaires pertenece al sector de la construcción y ella representa a la segunda generación. Estudió Ingeniería Química y trabajó durante varios años en una empresa petrolera antes de incorporarse a la compañía familiar. El ingreso a la empresa no fue automático.

Para Weiss, la posibilidad de elegir fue una condición importante de su propia incorporación y algo que busca preservar para sus hijos. El proyecto familiar puede ofrecer una oportunidad, pero no debería convertirse en un mandato. La sucesión, desde esta perspectiva, no consiste en conseguir que los hijos trabajen en la empresa. Se trata de crear las condiciones para que puedan desarrollar su potencial y decidir con libertad qué vínculo quieren tener con el proyecto familiar.

La conversación también abordó el papel de la crianza en la construcción de oportunidades. Weiss señaló la importancia de educar a hijos e hijas sin diferencias que puedan condicionar desde temprano sus expectativas sobre las capacidades.

Castro, por su parte, destacó que la continuidad exige inversión en los vínculos familiares. y subrayó la necesidad de diferenciar los espacios de la familia y de la empresa.

Ambas coincidieron en la importancia de la formación, la experiencia fuera de la compañía y la exposición a perspectivas diferentes. Trabajar en otra organización puede ofrecer herramientas, procesos y experiencias que luego pueden trasladarse a la empresa familiar. El mensaje final fue doble: las mujeres necesitan reclamar su lugar en las mesas de decisión, pero también las propias empresas familiares deben incorporar la diversidad como una cuestión explícita de sus agendas.

Familias empresarias centenarias: continuidad, profesionalización y capacidad de cambiar

El último panel de la jornada reunió tres historias empresarias con una característica común: la capacidad de atravesar generaciones sin quedar atrapadas en una única forma de hacer las cosas. El panel “Familias empresarias centenarias en Argentina: ¿qué decisiones explican la continuidad?” estuvo integrado por Marcos Cabrales, director general de Cabrales; Eduardo López, CEO de Bodegas López; y Federico Braun, presidente de La Anónima, con la moderación de Guillermo Nicolás Perkins, profesor del Centro de Empresas Familiares de IAE Business School.

Perkins propuso tres dimensiones para entender una empresa familiar: poder, propiedad y continuidad. La interacción entre esas tres variables se vuelve cada vez más compleja a medida que crece la familia, se atomiza el capital y se suceden las generaciones.

La Anónima: 118 años y una empresa que sigue transformándose

La Anónima, con 118 años de historia, nació en Punta Arenas, Chile, a partir de la unión de las familias Menéndez y Braun. El crecimiento inicial estuvo vinculado con la posición estratégica de Punta Arenas y con la expansión de los negocios de ambas familias. Con el paso de las décadas, la empresa tuvo que enfrentar transformaciones profundas en su entorno. Braun explicó cómo cambios en las rutas comerciales y en la infraestructura regional alteraron las condiciones originales en las que había nacido el negocio.

La expansión familiar también multiplicó la complejidad: su abuelo tuvo ocho hijos y la generación siguiente llegó a reunir 48 nietos. La atomización del patrimonio y la necesidad de recuperar capacidad de gestión obligaron a tomar decisiones sobre propiedad, gobierno y conducción. Braun relató cómo, junto con un hermano, pidió a su padre autorización para incorporarse activamente a la gestión. El proceso permitió recuperar una empresa que atravesaba una etapa de fuerte deterioro de gestión y clima laboral.

Décadas más tarde, el desafío vuelve a ser transgeneracional. Su respuesta ha sido delegar progresivamente la gerencia general y fortalecer un directorio con profesionales. La empresa también decidió incorporar un propósito que excede el resultado económico y avanzar hacia un modelo de triple impacto (económico, social y ambiental). La continuidad, en este caso, no significa conservar intacta la estructura de hace más de un siglo, sino modificarla cuando las circunstancias lo exigen.

Bodegas López: incorporar socios para profesionalizar y crecer

Bodegas López, fundada en Mendoza en 1898 por un inmigrante español de Málaga, representa otro recorrido de continuidad familiar. Eduardo López explicó cómo la empresa pasó de una primera generación fundadora a una estructura familiar más amplia, hasta que diferencias entre integrantes de la familia llevaron a una división del negocio.

La llegada posterior de un grupo inversor fue un gran desafío para una familia acostumbrada a tomar las decisiones internamente. Sin embargo, con el tiempo, la familia modificó su perspectiva y entendió la presencia del inversor como una oportunidad para profesionalizar y escalar el negocio. El aprendizaje central fue que preservar la empresa no necesariamente significa conservar todas las decisiones dentro de la familia. En determinadas circunstancias, abrir la estructura puede fortalecer la organización. López destacó además que la quinta generación ya trabaja en la compañía. El desafío consiste ahora en mantener el compromiso de las nuevas generaciones sin forzar su incorporación.

Cabrales: planificar antes de que llegue la próxima tormenta

Cabrales se encuentra ante otro desafío: preparar el camino hacia la cuarta generación y los 100 años de la compañía. Marcos Cabrales explicó que la familia está trabajando con una perspectiva regional que incluye Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay. La expansión y la planificación deben contemplar una estructura familiar cada vez más amplia y distintas posibilidades de participación.

La elaboración del protocolo familiar permitió explicitar diferencias y, finalmente, facilitó acuerdos.

Cabrales recordó una reflexión de Guillermo Perkins, padre del moderador y asesor de la familia, sobre el verdadero sentido del protocolo: un protocolo puede no evitar una crisis, pero puede hacer que la familia atraviese mejor la turbulencia cuando esta llega. La idea sintetizó una de las principales conclusiones del panel: las herramientas de gobierno familiar no eliminan los conflictos, pero pueden crear condiciones para gestionarlos.

En los tres casos apareció una misma constante: el diálogo. Para las empresas familiares, la capacidad de atravesar crisis forma parte de la propia identidad empresarial. En tanto, López puso el énfasis en la necesidad de pensar hacia adelante, asumir nuevos desafíos y aprender de los errores para no repetirlos. Cabrales, por su parte, mostró cómo una empresa puede pensar simultáneamente en su próximo siglo y en la incorporación progresiva de quienes hoy forman parte de las nuevas generaciones.

Trascender requiere decidir

Las historias compartidas durante el Encuentro Anual IAE de Familias Empresarias mostraron que la continuidad no ocurre por inercia. Requiere instituciones que permitan proyectar, reglas que generen incentivos adecuados, empresas capaces de adaptarse, familias dispuestas a conversar y nuevas generaciones preparadas para asumir responsabilidades. También requiere aceptar que la continuidad no equivale a repetición. Una empresa familiar puede conservar valores mientras modifica estructuras, incorporar profesionales sin perder identidad, sumar socios sin renunciar a su propósito, permitir que los hijos elijan sin abandonar la intención transgeneracional y abrir espacios de liderazgo a quienes históricamente no los ocuparon.

En ese sentido, trascender es una decisión colectiva. Y también una tarea que se renueva con cada generación. Para las familias empresarias, el desafío consiste en construir algo que pueda durar más que cualquiera de sus integrantes: una empresa capaz de atravesar ciclos económicos, transformaciones tecnológicas, crisis institucionales y cambios generacionales sin perder aquello que le da sentido.

La continuidad, finalmente, no se trata solo de llegar a la próxima generación. Es crear las condiciones para que esa generación pueda elegir qué hacer con el legado que recibe y, a partir de allí, construir el próximo capítulo.