Los manuales globales de gobierno corporativo asumen un contexto que no es el latinoamericano: reglas estables, instituciones predecibles, mercados de capital profundos. Aplicarlos sin traducción a una familia empresaria de la región suele producir gobiernos técnicamente correctos pero operativamente frágiles. Esta primera pieza de la serie LATAM Diferente sostiene una tesis exigente: el contexto no es decorado. La empresa familiar latinoamericana desarrolla una física propia para sobrevivir en un entorno volátil, y entenderla en sus propios términos es la condición para diseñar gobiernos que duren.
"Su modelo de gobierno es, con respeto, ingenuo para este contexto. Si lo implementamos como ustedes lo proponen, en cinco años destruimos lo que hizo que esta empresa sobreviviera treinta."
La frase la pronunció, en una reunión preparatoria con un fondo de capital privado europeo que estudiaba entrar a su accionariado, el fundador y presidente de un grupo industrial argentino con operaciones en cuatro países de la región. Del otro lado de la mesa estaban dos socios de la consultora estratégica que asesoraba al fondo, ambos formados en escuelas de negocios de Estados Unidos y Europa, y ambos con experiencia en empresas familiares globales. La conversación duró tres horas. La operación, finalmente, no se cerró por otras razones. Pero algo de lo que pasó esa tarde, y especialmente el desajuste entre dos formas distintas de leer el mismo problema, resume bien una pregunta que volvemos a encontrar, una y otra vez, cuando trabajamos con familias empresarias en la región: ¿por qué los manuales globales no terminan de aplicarse acá, aunque sean técnicamente correctos?
La pregunta que el paper contesta
En el paper What makes Latin American family firms different? Moving beyond cross-cultural comparisons (Vázquez, Botero, Arzubiaga & Memili, 2024, Journal of Family Business Strategy), introductorio del número especial sobre empresa familiar en Latinoamérica, abordamos esta pregunta de frente. La tesis es simple de enunciar y exigente de tomar en serio: el contexto no es decorado. La empresa familiar latinoamericana no constituye una versión menos desarrollada de la europea o la norteamericana; es una organización que, para sobrevivir y prosperar en un contexto distinto, desarrolla una física propia. Aplicarle un modelo que asume el contexto contrario equivale, técnicamente, a hablarle en un idioma que la organización no responde.
La afirmación necesita anclaje. Dos décadas de investigación sobre empresa familiar en mercados emergentes muestran patrones consistentes: en contextos de instituciones formales débiles (reglas escritas que existen pero no se cumplen con previsibilidad, reguladores capturados, justicia lenta y poco predecible), la familia empresaria absorbe funciones que en otros lugares cumplen el Estado, los mercados financieros desarrollados o los marcos contractuales robustos. Asume el riesgo de financiamiento que el sistema bancario no toma; provee la red de confianza que reemplaza a los registros públicos; sostiene relaciones donde la regulación llega tarde o no llega; absorbe la volatilidad macroeconómica que otras estructuras societarias (más dispersas, más profesionalizadas, más dependientes de mercados líquidos) no podrían absorber. En un estudio sobre las mayores empresas familiares latinoamericanas, encontramos que el promedio de directores se ubica en torno a seis personas, con una concentración de directores familiares y vinculados a la familia mayor que en las grandes empresas familiares europeas o norteamericanas. No es ineficiencia: es respuesta funcional a un contexto donde la pertenencia familiar es uno de los pocos garantes confiables de alineamiento de intereses.
Tres dimensiones que se entrelazan
Para hacer trabajable esta diferencia, conviene desplegarla en tres planos. El contexto cultural latinoamericano se construye, según proponemos en el paper, sobre tres dimensiones que interactúan entre sí.
El primer plano es el de las normas y valores. La cultura latinoamericana, con variaciones internas significativas que no conviene aplanar, se ordena alrededor de un núcleo común: la familia como institución central de la vida social, económica y de cuidado. La diferencia con los modelos del norte global no es retórica ni meramente afectiva; es estructural y mensurable. Los hogares latinoamericanos son, en promedio, más numerosos que los europeos o norteamericanos (típicamente entre tres y cuatro personas frente a poco más de dos), y la corresidencia entre generaciones se extiende mucho más allá de la mayoría de edad. En la mayoría de los países de la región, los hijos viven con sus padres durante toda la universidad y, con frecuencia, varios años después de graduarse: la edad mediana de emancipación residencial supera holgadamente los veintisiete años en buena parte de la región, contra los veintidós o veintitrés del norte de Europa. La dispersión territorial también es menor: los hijos adultos suelen permanecer en la misma ciudad, y en muchos casos en el mismo barrio, que sus padres, y los traslados por estudio o trabajo a regiones distantes son la excepción, no la regla. Donde hay migración significativa por motivos laborales, el patrón típico no es la dispersión definitiva sino el sostén económico hacia el hogar de origen y el retorno regular.
A esa proximidad física se suma una densidad funcional. Los abuelos cumplen un rol activo en el cuidado cotidiano de los nietos (en gran parte de la región, una proporción muy alta de los niños recibe atención regular de sus abuelos durante la semana laboral, en una escala que en el norte global sólo se observa de modo excepcional), y las decisiones económicas significativas (compra de la primera vivienda, financiamiento de estudios de posgrado, apoyo en momentos de desempleo o enfermedad, sostén en la transición a la adultez de los más jóvenes) circulan habitualmente entre tres generaciones que se ven con frecuencia. El perímetro de obligaciones y derechos efectivos se extiende, además, más allá de la sangre: compadres, padrinos, amigos de toda la vida que actúan como hermanos, y la rutina del almuerzo del domingo (u otras formas equivalentes según el país) operan como dispositivos cotidianos donde se intercambia información, se ajustan acuerdos y se sostienen vínculos que, en otros contextos, requerirían contratos. En los Estados Unidos o en el norte de Europa, la familia "extendida" suele referir a abuelos, tíos y primos vistos en ocasiones especiales. En América Latina, esa familia extendida es trama operativa: el sustrato sobre el que se monta, entre muchas otras cosas, la empresa familiar.
El segundo plano es el del entorno económico. Las economías latinoamericanas se caracterizan, en distinto grado y con distintos ciclos, por inflación crónica, fluctuación cambiaria, mercados de capitales relativamente delgados, alta informalidad laboral, y dependencia de commodities y de ciclos externos que la mayoría de los países no controla. Para una familia empresaria, esto significa operar en un entorno donde el horizonte de planificación previsible es corto, los márgenes se erosionan por shocks no anticipados, los mercados de financiamiento son discontinuos, y las inversiones de largo plazo conviven con la necesidad de mantener liquidez para absorber lo inesperado.
El tercer plano es el del entorno político-legal: cambios de reglas frecuentes (impositivas, cambiarias, regulatorias), legitimidad pública oscilante de las instituciones, niveles variables de seguridad jurídica, presencia significativa de informalidad institucional y, en algunos países, niveles altos de corrupción. La familia empresaria no diseña su gobierno en abstracto: lo diseña sabiendo que entre la decisión de hoy y la implementación de mañana puede mediar un cambio de gobierno, una nueva ley, una resolución administrativa, una crisis cambiaria o un episodio de inseguridad.
La interacción entre estas tres dimensiones, y no cada dimensión por separado, es lo que algunos colegas caracterizan con la sigla VUCA: un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo, donde lo que cambia no es sólo la coyuntura sino las reglas del juego sobre las cuales se proyecta cualquier coyuntura. La sigla viene del vocabulario militar y se usa con sentido en otros campos; pero pocos contextos la encarnan tan completamente como el latinoamericano.
Más allá de la empresa: el patrimonio entero vive en el mismo contexto
Es importante notar que esta lectura no aplica solamente al gobierno de la empresa operativa. Aplica también al patrimonio compartido en su conjunto: las tierras y campos productivos, los inmuebles de renta, la cartera financiera, los activos en otros países que muchas familias empresarias latinoamericanas administran como diversificación natural frente a la volatilidad doméstica. Cada uno de esos componentes vive en el mismo contexto VUCA y exige a la familia capacidades de gobierno que no se aprenden en los manuales escritos para entornos donde la inflación es del dos por ciento anual y las reglas tributarias se conocen con cinco años de anticipación. Familias que administran su empresa con sofisticación frecuentemente administran sus inmuebles, sus campos o sus inversiones sin la misma estructura, y descubren tarde que la fragilidad del componente más blando termina afectando la fortaleza del componente más cuidado.
Tres formas de leer el contexto, y por qué importa elegir bien
Hay tres formas con las que solemos abordar, en investigación y en consultoría, la pregunta sobre el contexto. Vale la pena nombrarlas porque cada una conduce a respuestas distintas.
La primera es el contexto como muestra. Aplicar acá los modelos diseñados allá y ver si "también funcionan". Es la forma dominante en la literatura tradicional. Resulta informativa pero corta: explica si una variable se replica, no por qué.
La segunda es el contexto como comparación. Poner las empresas familiares latinoamericanas al lado de las europeas o las asiáticas y describir las diferencias. Útil, pero descriptiva. La comparación enumera; rara vez explica.
La tercera es el contexto como teorizador. Usar el contexto para explicar por qué las empresas familiares hacen lo que hacen. No como variable de control, sino como motor causal: "hace esto porque vive en este entorno, que le exige justamente eso". Es la forma que sostenemos en el paper. Y es también la que vuelve la conversación útil para el practitioner, porque permite distinguir lo que es práctica idiosincrática (que conviene revisar) de lo que es respuesta funcional al contexto (que conviene preservar y refinar, no demoler).
Esta distinción, entre lo idiosincrático y lo funcional, suele ser la que falta cuando un asesor externo, formado en otro contexto, propone "modernizar" el gobierno de una empresa familiar latinoamericana. Demasiadas veces, lo que se diagnostica como atraso es, leído con cuidado, una solución sofisticada al problema que el asesor no estaba viendo.
Tres caminos posibles para el diseño de gobierno
Frente a esta realidad, las familias empresarias latinoamericanas tienen, en términos generales, tres caminos posibles para diseñar su gobierno y su estrategia. Ninguno es correcto en abstracto.
El primero consiste en importar el modelo global como referencia. Adoptar las prácticas de gobierno corporativo del mundo desarrollado como punto de partida e implementarlas con la mayor fidelidad posible. Su ventaja es el alineamiento con estándares internacionales, lo cual facilita relaciones con financiadores externos y abre puertas a mercados de capitales globales. Su costo es que, si se aplica sin traducción, suele dejar a la organización sin las defensas funcionales que el contexto local le exige, y produce, irónicamente, un gobierno técnicamente correcto pero operativamente frágil.
El segundo consiste en rechazar el modelo global y operar con prácticas idiosincráticas. Dejar que la informalidad, la confianza familiar y la flexibilidad operativa sigan siendo el principal mecanismo de gobierno. Su ventaja es el bajo costo de implementación, la alta velocidad de respuesta y la preservación del capital relacional que sostiene a la empresa en momentos críticos. Su costo es la dependencia personal de figuras irremplazables, la debilidad institucional cuando llega la transición generacional, la dificultad para atraer capital y talento profesional externo, y la fragilidad cuando la familia entra en conflicto.
El tercero consiste en traducir el modelo global al contexto local. Tomar las prácticas internacionales como insumo, identificar las funciones que cumplen, y rediseñar dispositivos propios que cumplan esas funciones en el contexto latinoamericano. Es el camino más exigente: requiere comprender el modelo global con profundidad y, a la vez, comprender el contexto local con la misma profundidad. Pero es también el único que produce gobierno robusto y, a la vez, conectado con los estándares globales que tarde o temprano la empresa va a necesitar, sea porque crece, porque profesionaliza, porque incorpora terceros, o porque se internacionaliza.
Diseñar gobierno latinoamericano por inercia, importando o rechazando el modelo global sin pensarlo, es la fuente de muchas de las dificultades que vemos. Diseñarlo con la conciencia explícita de que el contexto es protagonista, no escenario, es lo que distingue a las familias que sostienen sus empresas a lo largo del tiempo.
Un momento para pensar
Conviene, antes de la próxima discusión sobre gobierno o estrategia en su empresa familiar, hacerse tres preguntas. ¿Qué prácticas de nuestro gobierno actual son respuestas funcionales al contexto en el que operamos, y conviene cuidar, y cuáles son inercia que conviene revisar? ¿Cuándo fue la última vez que un asesor o un manual nos propuso "modernizar" algo y nos preguntamos si lo que iba a desaparecer cumplía una función que nadie iba a reemplazar? ¿Cuánto del diseño de nuestro gobierno corporativo y patrimonial fue elegido conscientemente, y cuánto se construyó por imitación de lo que se hace afuera o por conservación de lo que se hizo siempre acá?
Cierre
El contexto latinoamericano impone exigencias (volatilidad, cambios de reglas, fragilidad institucional) que ninguna familia elegiría enfrentar si pudiera elegir. Pero también ha sido la matriz en la que se desarrollaron las capacidades (resiliencia, redes profundas, capacidad de leer escenarios cambiantes, sostén intergeneracional) que distinguen a las familias empresarias de la región. Tomar el contexto en serio no es resignación: es la condición para construir empresas familiares que sobrevivan a sus propios contextos y, en algún momento, los mejoren.
Las próximas tres piezas de esta serie van a desarrollar tres capítulos de esa construcción: las capacidades dinámicas que el entorno VUCA exige a la empresa, los roles familiares que se reconfiguran cuando la familia se vuelve institución, y las percepciones, muchas veces sorprendentes, que tienen sobre nuestras empresas quienes deciden trabajar con o para ellas.
Basado en: Vázquez, P., Botero, I. C., Arzubiaga, U. & Memili, E. (2024). "What makes Latin American family firms different? Moving beyond cross-cultural comparisons". Journal of Family Business Strategy. DOI: 10.1016/j.jfbs.2023.100605.