Las familias empresarias latinoamericanas deciden todos los días con información incompleta, reglas que cambian de un día para el otro y marcos analíticos diseñados para entornos que no se parecen al propio. No es talento: es músculo, y se entrena pasando por crisis. Esta segunda pieza de la serie LATAM Diferente nombra y sistematiza tres capacidades dinámicas que el entorno VUCA exige a la empresa familiar de la región. Capacidades que no se compran ni se importan: se construyen, y conviene tratarlas como inversión, no como ineficiencia.

"En mi anterior empresa, esto que vos resolviste en quince minutos hubiera ocupado seis semanas y dos consultoras. ¿Cómo lo hacés?"

La pregunta la formuló, con genuino desconcierto, un Director Financiero recién incorporado a una empresa familiar argentina del sector industrial. Venía de una multinacional europea. Era su segunda reunión de directorio, convocada de urgencia tras el anuncio sorpresivo de un nuevo régimen cambiario que, esa misma semana, había modificado la lógica completa del financiamiento del negocio. La respuesta del fundador, presidente del directorio, pasó a ser una de las frases que el CFO citaría más tarde como su mejor lección de gobierno corporativo: "No es talento. Es músculo. Y se entrena pasando por crisis. Vos también lo vas a tener; el problema es que cuando lo tengas, espero que ya no haga falta."

La escena resume una pregunta operativa que las familias empresarias latinoamericanas resuelven todos los días, y que rara vez se nombra como tal: ¿cómo se decide bien cuando la información que sería necesaria no va a llegar a tiempo, las reglas cambian más rápido de lo que se planifica, y los marcos analíticos disponibles fueron diseñados para entornos que no se parecen al propio?

La pregunta que el paper contesta

En el paper What makes Latin American family firms different? (Vázquez, Botero, Arzubiaga & Memili, 2024, Journal of Family Business Strategy), introductorio del número especial que ese journal dedicó a la empresa familiar en Latinoamérica, sostenemos que la respuesta a esa pregunta está en el desarrollo, muchas veces no premeditado, de un conjunto de capacidades dinámicas que el entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) le exige a la empresa familiar para sobrevivir y prosperar. La tradición en estrategia define las capacidades dinámicas como la habilidad de una firma para aprender, adaptar y reconfigurar sus recursos y rutinas frente a un entorno cambiante. La definición es genérica; la pregunta interesante es cómo se encarna esa habilidad en una familia empresaria que opera en un contexto de inestabilidad estructural.

La afirmación de que estas capacidades son distintas tiene anclaje empírico. Investigaciones realizadas sobre empresas familiares de la región muestran patrones comunes: horizontes de planificación más cortos, mayor flexibilidad operativa, redes políticas y sociales activamente cultivadas, mayor disposición a renegociar acuerdos cuando el contexto lo exige, y una concentración decisoria que, contraintuitivamente para los marcos europeos o norteamericanos, resulta funcional a la velocidad que el entorno demanda. En un estudio sobre las mayores empresas familiares latinoamericanas, encontramos que sus directorios concentran funciones que en otras geografías están distribuidas en comités especializados: la velocidad importa más que la división funcional cuando las decisiones críticas se ventilan en horas, no en trimestres.

Tres músculos que conviene entrenar, y mantener entrenados

Las capacidades dinámicas no son un atributo místico ni una virtud personal. Son un conjunto de hábitos organizacionales que pueden nombrarse, observarse y desarrollarse deliberadamente. En las familias empresarias latinoamericanas que operan bien en VUCA, conviene distinguir tres.

El primero es la capacidad de leer escenarios cambiantes. No se trata de prever el futuro, sino de detectar tempranamente las señales que indican que el escenario está cambiando, y de tener la disciplina de modificar la lectura cuando la evidencia lo exige. En la práctica, esta capacidad se sostiene en tres rutinas: una red activa de informantes en sectores diversos (proveedores, clientes, competidores, reguladores, periodistas, colegas en cámaras empresarias); un hábito explícito de revisar los supuestos del negocio cada vez que algo en el contexto se mueve; y una cultura interna que recompense traer noticias incómodas al directorio en lugar de filtrarlas. Las familias que pierden esta capacidad suelen ser las que, después de una crisis, descubren que las señales estaban, y que la organización había aprendido, sin querer, a no escucharlas.

El segundo es la capacidad de pivotar. Reconfigurar recursos (humanos, financieros, comerciales, operativos) en plazos cortos, sin destruir lo construido. Es la diferencia entre una organización que, frente a un cambio de reglas, congela decisiones a la espera de claridad, y mientras tanto pierde valor, y una que, frente al mismo cambio, reorganiza prioridades en cuarenta y ocho horas y vuelve a operar con un esquema distinto. El pivote no es improvisación: se ejecuta con velocidad porque la organización tiene de antemano opciones listas para activarse. Una línea de financiamiento alternativa que se mantiene viva aunque no se use; un mercado secundario al que la empresa exporta de modo marginal pero al que puede crecer si el doméstico se complica; un proveedor de respaldo que recibe el cinco por ciento del volumen aunque uno solo bastaría. El sobrecosto de mantener estas opciones en tiempos de calma es la prima que se paga por tener velocidad cuando las cosas se complican. Las familias que aprendieron a leer ese sobrecosto como inversión, y no como ineficiencia, tienen una ventaja estructural sobre las que lo eliminan en cada ciclo de optimización.

El tercero es la capacidad de combinar exploración y explotación. Lo que la literatura llama ambidextria organizacional: sostener la rentabilidad del negocio actual y, al mismo tiempo, explorar nuevos negocios, mercados o modelos que aseguren la viabilidad futura. Para una familia empresaria en VUCA, la ambidextria no es opcional: el negocio que hoy sostiene la operación puede ser inviable mañana por un cambio regulatorio, por una devaluación que vuelve no competitivo el modelo, o por un giro tecnológico que torna obsoleta una propuesta. Las familias que sólo explotan el negocio actual son frágiles ante el primer shock estructural. Las que sólo exploran sin explotar pierden la base que financia la exploración. La combinación es exigente (exige criterio para asignar recursos a apuestas sin retorno inmediato sin descuidar las que sostienen la caja) y suele requerir, según muestra la investigación reciente, una familia madura: con funcionalidad relacional, competencia de propiedad y enfoque explícito en la sustentabilidad de largo plazo.

La sensibilidad socioemocional como ventaja, y como trampa

A las tres capacidades anteriores, la investigación reciente agrega una característica distintiva del modo en que las familias empresarias deciden en VUCA: lo hacen prestando atención simultánea a la rentabilidad financiera y a lo que en la literatura se llama socioemotional wealth (riqueza socioemocional), es decir, la dimensión no financiera de lo que la familia obtiene del control de la empresa: identidad, legado, vínculos, capacidad de transmisión a la próxima generación, presencia en el territorio.

Las familias empresarias latinoamericanas tienden a decidir con una lógica de apuesta mixta: ante una decisión estratégica importante, evalúan no sólo el retorno financiero esperado sino también el impacto en la riqueza socioemocional en distintos escenarios. Esto explica por qué muchas familias rechazan operaciones que un análisis puramente financiero recomendaría (mantienen unidades poco rentables porque sostienen empleo en una comunidad de pertenencia, conservan participación en negocios fundacionales aunque ya no tengan masa crítica, postergan ventas que romperían vínculos históricos), y por qué otras aceptan riesgos que un análisis financiero conservador descartaría (invertir en una nueva geografía o en un negocio adyacente porque permite involucrar a un miembro de la próxima generación, o porque honra una intención del fundador).

Tomada como ventaja, esta sensibilidad simultánea a las dos monedas es precisamente lo que permite a la familia empresaria absorber volatilidad sin perder identidad, y sostener proyectos que el mercado puro no sostendría. Tomada como trampa, esta misma sensibilidad puede paralizar decisiones necesarias (cerrar una unidad inviable, reemplazar a un familiar que no rinde, vender un activo emblemático), y convertir la dimensión socioemocional en coartada de la inacción. Distinguir cuándo la riqueza socioemocional es un valor real a preservar y cuándo es una excusa para no decidir es uno de los trabajos más finos del directorio y del consejo de familia. (Este punto lo desarrollamos con mayor profundidad en otro paper, Beyond Money: Wealth and Wellbeing of the Business Family; aquí basta con dejarlo nombrado como una capacidad específica que el contexto VUCA hace particularmente visible.)

Tres caminos para construir capacidades dinámicas

Las familias empresarias que reconocen la importancia de estas capacidades tienen, en términos generales, tres caminos posibles para construirlas. Ninguno es excluyente.

El primero consiste en capitalizar la experiencia que ya se tiene. Sistematizar lo aprendido en crisis pasadas (documentar lo que funcionó, lo que no, qué señales se subestimaron, qué decisiones se demoraron) y transformarlo en rutinas y protocolos del negocio. Su ventaja es bajo costo, alta fidelidad al contexto y aprovechamiento del activo intangible más valioso que la familia tiene: su biografía colectiva atravesando ciclos. Su costo es que, sin disciplina explícita, la sistematización no ocurre y el aprendizaje se queda en la cabeza de uno o dos referentes, que un día dejan de estar.

El segundo consiste en profesionalizar incorporando perfiles complementarios. Sumar al equipo y al directorio personas con experiencia en otros contextos (financieros con paso por mercados desarrollados, ejecutivos con experiencia en gestión de riesgos, directores independientes con visión externa) que aporten marcos analíticos que la familia, formada en un solo contexto, no tiene. Su ventaja es la complementariedad de lecturas y el acceso a herramientas que el contexto local no entrenó. Su costo es la curva de aprendizaje cultural, el riesgo de aplicar mecánicamente herramientas que no se adaptan al entorno, y la frustración mutua si la integración no se gestiona con cuidado en los primeros dos años.

El tercero consiste en diseñar deliberadamente la próxima generación. Formar a los miembros de la familia que se involucrarán en el negocio en una doble exposición: educación formal en escuelas de negocios globales (para apropiarse del marco analítico internacional) y experiencia operativa en la propia organización durante crisis reales (para desarrollar el músculo del contexto local). La combinación es el camino más lento pero el más sólido: produce líderes que pueden traducir entre los dos mundos sin pertenecer enteramente a ninguno. Su costo es el plazo (se trata de una construcción de quince a veinte años) y el riesgo, real, de que la próxima generación elija no involucrarse operativamente.

La elección no es entre los tres, sino la combinación específica que cada familia diseña para su momento. Lo que distingue a las familias que sostienen sus empresas a lo largo de varias generaciones es haber tomado esta decisión con conciencia explícita, en vez de dejarla librada al azar.

Un momento para pensar

Conviene, antes de la próxima crisis o del próximo cambio de reglas, hacerse tres preguntas. ¿Qué hemos aprendido en las últimas tres crisis que atravesamos, y dónde está documentado, accesible y enseñable a quien se incorpore mañana? ¿Qué opciones tenemos hoy listas para activarse si el escenario cambia abruptamente, y cuáles son sólo declarativas? ¿Quién en nuestra organización tiene el músculo para decidir bien con la información incompleta que va a tener disponible, y a quién estamos formando para que lo tenga en diez años?

Cierre

El contexto VUCA no es transitorio. Las familias empresarias latinoamericanas que lo entienden así dejan de esperar el momento de calma para tomar decisiones estructurales y empiezan a tratar la volatilidad como condición estable de su entorno. Las capacidades dinámicas que ese tratamiento exige no se compran ni se importan: se construyen pasando por ciclos, sistematizando lo aprendido, integrando perspectivas complementarias y formando a quienes vendrán. La pregunta no es si la próxima crisis llegará. Es qué músculos vamos a tener cuando llegue, y cuánto antes vamos a empezar a entrenarlos en serio.

Basado en: Vázquez, P., Botero, I. C., Arzubiaga, U. & Memili, E. (2024). "What makes Latin American family firms different? Moving beyond cross-cultural comparisons". Journal of Family Business Strategy. DOI: 10.1016/j.jfbs.2023.100605.